Pavimentando o caminho para uma gestão pública eficiente: Coletânea de ensaios

“A coletânea de artigos é fruto de meses de trabalho e dedicação do autor, que voluntariamente compartilhou conosco todo seu conhecimento e experiência de atuação no setor público”. Abordando temas fundamentais para o desenvolvimento de gestores, tanto do setor público quanto do privado, Arlindo escreveu com maestria sobre accountability, hard e soft skills, governança, gestão de riscos, compliance, ética e deontologia aplicados aos governos, mostrando que independentemente da natureza de atuação ou do porte da organização, tais assuntos são imprescindíveis para melhor performance da máquina pública.

Contudo, este compilado vai além de uma troca de experiências entre gestores públicos, mas contribui ricamente com a academia e com todo o acervo de estudos e boas práticas que desenvolverão uma nova geração de burocratas, mais especializada, moderna, plural e, acima de tudo, mais humana e inclusiva.”

Ana Mendonça

Gestora de políticas públicas

Editora-chefe do Blog do Colab.

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ROCHA, A. N. Pavimentando o caminho para uma gestão pública eficiente: Coletânea de ensaios. -1ª edição. - Autografia, 2022

Pavimentando o caminho para uma gestão pública eficiente: Coletânea de ensaios

Reflexões preliminares

“Quando tudo parece ir contra você, lembra-se

de que o avião decola contra o vento, não a favor dele.”

Henry Ford

Empreendedor e engenheiro mecânico

norte-americano, fundador da Ford Motor Company.

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É muito fácil sermos atraídos por coisas triviais que nos fazem perder o foco com o que realmente importa. Por isso, precisamos estabelecer prioridades, ou melhor, hierarquizar e harmonizar nossos pensamentos e nossas ações, pois, o gran­de equívoco do ser humano é julgar-se conhecedor de tudo.

Essa é uma pretensão que, certamente, não agradaria ao mestre Sócrates, julgando pela máxima atribuída a ele: “só sei que nada sei” que significa, literalmente, o reconhecimento da própria ignorância. Não de uma ignorância qualquer, mas de uma ‘douta ignorância’, ou seja, de uma pré-disposição mental em relação à procura do conhecimento.

Para isso, nada melhor do que começar pelo autoconheci­mento. Isso já era uma prática na Grécia antiga, se levarmos em conta a máxima “conhece-te a ti mesmo” atribuída à primeira pitonisa do oráculo de Delfos. Essa máxima, certamente, é o ponto de partida para a construção de todo o conhecimento, ou seja, é o sésamo capaz de abrir o horizonte do mais exigente saber. Ainda que não sirva para encontrar a verdade absoluta, servirá ao menos, para regular nossas atitudes face aos desa­fios impostos por uma sociedade cada vez mais líquida, como diria Zygmunt Bauman.

Esta sociedade em decadência vai na contramão do pro­gresso cultural, científico e econômico das últimas décadas. Cunhada por muitos como ‘sociedade do conhecimento’, pa­radoxalmente, nos empurra, de novo, rumo ao obscurantismo, à miséria e à pobreza do pensamento, contrariando o ideal da Idade das Luzes, cuja pretensão era, segundo Kant, a emanci­pação intelectual e o progresso, ou seja, a saída do homem da menoridade por si mesmo em plena liberdade.

A pretensão kantiana, certamente, está em franco desmo­ronamento, pois, tudo leva a crer que as opiniões simplistas e o crescente império das ideologias deixam pouco espaço à le­gitimação do conhecimento. Para contrariar essa marcha rumo ao abismo, precisamos abrir as portas da nossa mente, pois, a experiência nos mostra que estamos constantemente apren­dendo. Para isso, a receita já foi dada pelo psicanalista Augusto Cury, segundo o qual, não existem mentes impenetráveis, ape­nas chaves erradas.

O conhecimento, como diz o velho ditado, não ocupa es­paço, é ilimitado, renovável e reciclável. O que é limitada é a nossa razão que gostaria de ter acesso às verdades absolutas, mas é constantemente enganada pela imaginação ou outras ‘potências enganadoras’. Mesmo assim, devemos acreditar, segundo a cientista polonesa, Marie Curie que temos talento para alguma coisa, e que essa coisa, custe o que custar, deve ser alcançada.

Então, cabe a cada um acompanhar as transformações na mesma velocidade com que acontecem. Por isso, o citado dita­do tornou-se uma expressão tão ‘popular’ que nos faz ter certe­za de que não existem barreiras intransponíveis para o conhe­cimento quando este transcende os limites disciplinares.

No entanto, é preciso ter claro o que definimos como conhe­cimento. A esse respeito o escritor inglês, Aldous Huxley não deixa dúvidas. Segundo ele, conhecimento não é aquilo que se sabe, mas o que se faz com aquilo que se sabe, ou seja, o im­pacto que se pode provocar nos outros através daquilo que co­nhecemos e partilhamos.

Nos Ensaios dessa coletânea, ao contrário de uma aborda­gem excessivamente disciplinar, privilegiei uma abordagem interdisciplinar como forma de aguçar a capacidade reflexiva dos leitores e, certamente, preencher algumas lacunas do pen­samento técnico ‘mutilado’ pela especialização. No entanto, ao reuni-los em uma única obra sugiram vários questionamentos:

1. Os conteúdos abordados nos Ensaios foram bem ela­borados?

2. Alguém ligado à administração pública aceitará fazer o prefácio da obra?

3. Alguma editora aceitará o desafio de publicar uma obra escrita por alguém cuja formação acadêmica pouco ou nada se relaciona com os temas tratados nos Ensaios?

Logo cheguei à conclusão que, para escrever um texto coe­rente e com qualidade desejável, não precisa ser especialista na área. Aliás a hiperespecialização, como uma das marcas da ciência moderna, na verdade vem contribuindo para uma visão míope e provincianista em detrimento de uma visão ampla e universalizante, ou seja, capaz de enxergar por vários ângulos os problemas que assolam nossa atual sociedade, e, em parti­cular, a administração pública. Nesse aspecto, a linguagem, por vezes, excessivamente técnica dificulta a compreensão, pois, torna-se uma ‘língua estranha’ e pouco acessível para quem não está imerso nesse quadro circunstancial dos conceitos.

Desta forma, o tecnicismo longe de tornar-se a estratégia mais adequada para transmissão e aquisição de saberes, re­vela-se ‘castradora’, pois, em vez de criar pontes entre o ‘des­conhecido’ e o ‘conhecido’, em verdade, estabelece barreiras epistemológicas intransponíveis. Por esse motivo, a metodolo­gia que privilegiei, foi inspirado nos escritos de Hilton Japias­su, mais concretamente na obra O sonho transdisciplinar. Nela o autor propõe que o conhecimento interdisciplinar, ou melhor, transdisciplinar deve implicar uma visão transcultural, ou seja, o estudo e a compreensão da sociedade e suas estruturas sem barreiras disciplinares.

Para finalizar, convido a todos a navegarem pelas páginas dessa coletânea. A leitura é uma ótima ferramenta para o apri­morando e, sobretudo, para a revisão de determinados con­ceitos e práticas. Reitero, uma vez mais a máxima de Thoreau, segundo o qual, muitos iniciam uma nova era em suas vidas a partir da leitura de um livro. Não que eu seja tão pretensioso a ponto de querer mudar a vida de alguém, mas, se conseguir, pelo menos, incentivar a cada leitor a ter um novo olhar sobre as questões abordadas, os Ensaios terão cumprido seu papel.

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Rocha, Arlindo Nascimento. Pavimentando o caminho para uma gestão pública eficiente: Coletânea de ensaios / Arlindo Nascimento Rocha. - Rio de Janeiro, RJ: Autografia, 2022.
122 p. ; 15,5x23 cm

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O que significa integridade ambiental?

[...] A integridade ambiental é uma condição em que os processos naturais de um lugar ocorrem com a força e a frequência esperadas na região.

Locais com integridade ambiental experimentam padrões normais de chuvas, incêndios e outros processos e contêm ecossistemas que abrigam espécies vivas e não vivas nativas da área.

Integridade ambiental é frequentemente usado em escritos jurídicos e filosóficos para se referir a um estado imperturbável de condições naturais.

Estas são circunstâncias em que a vida vegetal, animal e humana pode continuar livremente. Os seres vivos podem receber todos os recursos essenciais ao seu crescimento e reprodução, como água, comida e abrigo [...] (Tradução livre)

FONTE

Alguns aspetos que demonstram Integridade

 

MODELO DAS TRÊS LINHAS DO THE IIA

 

Papéis da Primeira Linha:

Estão alinhados com a entrega de produtos e/ou serviços aos clientes, incluindo funções de apoio.

Objetivos:

a) Fornecer apoio, monitoramento e questionamento quanto ao gerenciamento de riscos, incluindo:

b) Fornecer análises e reportar sobre a adequação e eficácia do gerenciamento de riscos.

 

Papéis de Segunda Linha:

Fornecem assistência no gerenciamento de riscos e concentram-se em objetivos específicos do gerenciamento de riscos, como: conformidade com leis e com a ética; controle interno; segurança da informação e tecnologia; sustentabilidade; e avaliação da qualidade.

Objetivos:

a) Liderar e dirigir ações e aplicação de recursos para atingir os objetivos da organização.

b) Manter diálogo com o órgão de governança e reportar: resultados planejados, reais e esperados, vinculados aos objetivos da organização; e riscos.

c) Estabelecer e manter estruturas e processos apropriados para o gerenciamento de operações e riscos.

d) Garantir a conformidade com as expectativas legais, regulatórias e éticas

 Obs.: Os papéis destas duas linhas podem ser combinados ou separados.

Papeis da Terceira Linha:

A independência da auditoria interna é fundamental para sua objetividade, autoridade e credibilidade.
É estabelecida por meio de:

a) prestação de contas ao órgão de governança;

b) acesso irrestrito a pessoas, recursos e dados necessários para concluir seu trabalho;

c) e liberdade de viés ou interferência no planejamento e prestação de serviços de auditoria.

Objetivos:

a) Prestar avaliação e assessoria independentes e objetivas sobre a adequação e eficácia da governança e do gerenciamento de riscos.

b) Manter a prestação de contas primária perante o órgão de governança e a independência das responsabilidades da gestão.

c) Comunicar avaliação e assessoria independentes e objetivas à gestão e ao órgão de governança sobre a adequação e eficácia da governança e do gerenciamento de riscos, para apoiar o atingimento dos objetivos organizacionais e promover e facilitar a melhoria contínua.

c) Reportar ao órgão de governança prejuízos à independência e objetividade e implanta salvaguardas conforme necessário.

 

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#gestãoderiscos
#integridade

Gosto

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Por que precisamos de ‘lideranças de impacto’ na gestão pública?

 

“A aprendizagem e inovação caminham lado a lado. A arrogância do sucesso é pensar que o que você fez ontem será suficiente para amanhã”.

[William Pollard]

 

Por: Arlindo Nascimento Rocha[1]

A gestão pública não é mais o que era há alguns anos. Cada vez mais, especialistas são unânimes em afirmar que uma gestão transformadora, consciente, equilibrada e sustentável precisa ser exercida por um bom ‘líder’. Mas, para isso, é necessário desenvolver novas formas de ‘liderança’ com base em princípios e valores essenciais à gestão pública.

Por essa razão, tornou-se imperioso uma mudança de paradigma nesse quesito para que fosse possível subsidiar o surgimento de lideranças capazes de responder aos anseios e as expectativas da sociedade. Paralelamente a isso, houve também a necessidade de inovar na forma de conceitualização teórica de ‘liderança’. Por isso, é crucial analisar, ainda que genericamente, sua evolução no decorrer da história da teoria das organizações.

É notório que o conceito clássico tenha mudado nos últimos anos, tendo surgido novas classificações, pois, o conceito de liderança não é estático, assim como as teorias sobre ela. Atualmente é comum falar-se em ‘liderança de impacto’. Estudos recentes indicam que se trata de um termo usado com frequência no âmbito das instituições e, talvez, nenhum outro tenha sido usado com tão grau de variedades semânticas. Porém, poucos estão familiarizados com o novo conceito. O que não se pode ignorar, é que ‘liderança’, em seu sentido amplo, é vista como um dos aspectos que mais gera influência na gestão de qualquer tipo de instituição, seja ela pública ou privada.

No entanto, antes de seguir refletindo sobre o conceito supracitado, é imperativo trazer à tona o ‘sujeito’ que exerce, efetivamente, a liderança, pois, sem ele, nenhum tipo seria possível. Falo do líder, mais precisamente do ‘líder de impacto’, ou seja, aquele que é capaz de exercer suas funções de modo a conjugar de forma dinâmica e integrada suas principais características visando impactar positivamente não só seus liderados, mas a sociedade em geral. Pois, atualmente existe uma preocupação mais abrangente, uma vez que o lócus do seu impacto deve ter um caráter axiológico, cultural, econômico, social e ambiental.

Nos atuais modelos de gestão pública, o líder deve ser capaz de exercer a liderança com uma visão ampla e plural, pois, os problemas globais interferem nas decisões locais e vice versa. Nesse aspecto, o verdadeiro líder de impacto deve ser promotor da sustentabilidade e da integridade nas instituições, instigador de bons relacionamentos com a cadeia de valores institucionais, facilitador entre os governos nacionais, subnacionais e, sobretudo, com a sociedade.

Um líder, que merece ser chamado de ‘líder de impacto’, não deve pensar apenas em sua área de atuação ou influência, ou seja, precisa estar atento a tudo o que acontece ao seu redor. Logo, é preciso estar aberto e disposto a debater e disseminar ideias e boas práticas, métodos e metodologias ativas que garantem perenidade, equilíbrio e sustentabilidade, mostrando comprometimento com o todo e com todos. Líderes que pensam nos outros antes de pensar em si próprios demonstram carisma, firmeza e altruísmo.

Muitas pessoas acreditam que a liderança é uma qualidade restrita a poucas pessoas, e que apenas os ‘escolhidos’ podem ser bons líderes. No entanto, quando falamos em lideranças historicamente constituídas, existem, pelo menos, duas questões que não se pode ignorar e que são sempre motivo de discussões acirradas: 

Os líderes nascem ou são fabricados pelas circunstâncias? 

É um traço de personalidade inata ou pode ser aprendido?

Como tudo na vida, a disparidade de opiniões é uma marca que deixa claro que esse paradoxo (como qualquer outro) é, aos olhos dos especialistas, insolúvel. Insolúvel porque existem aqueles que defendem que ser líder é uma ‘qualidade natural’, enquanto outros defendem que é uma 'qualidade adquirida’, ou seja, pode ser aprendida e aprimorada continuamente ao longo da vida profissional.

No entanto, não me deterei sobre esse aparente paradoxo, pois, está claro que posicionar-se favoravelmente para um dos lados, certamente, empobreceria o texto. Quero sim, trazer a luz uma reflexão que não é nova, mas, absolutamente necessária numa época em que vivemos sob o império de falsos profetas e gurus que prometem arrancar o ‘líder adormecido’ em cada um que possa pagar por tal milagre.

Não se trata de ceticismo da minha parte, pois, diferente do que é, comumente acusado, o cético é uma pessoa ponderada. Antes de aceitar qualquer informação como verdadeira ou falsa, precisa esgotar todos as possiblidades para que não restem dúvidas quanto a sua veracidade ou falsidade. Diferente do pirrônico que permanece no estado de questionamento perpétuo, o cético apenas procura a verdade e nada mais que isso.

Então, voltando ao aparente paradoxo que joga dúvidas sobre as duas possíveis formas como emerge um líder, alguns autores optaram por realizar estudos a partir de qualidades pessoais, ou seja, da ‘personalidade inata’ de líderes que tiveram grande impacto, principalmente, na primeira metade do séc. XX. Nessa época o contexto sociopolítico, econômico e ideológico foi favorável ao surgimento de vários líderes totalitários. Então passou a ser frequente confundir a conduta dos líderes da época (Hitler, Stalin e Mussolini, apenas para citar alguns exemplos), como sendo possuidores de qualidades inatas extraordinárias.

Porém, a partir da Segunda Guerra Mundial, o culto a essas figuras nefastas caiu por terra, pois, todos saíram pela porta traseira da história. Com a derrocada dos totalitarismos as concepções que definiam líderes a partir de qualidades inatas foram secundarizadas. Logo, acreditar que eram homens que nasceram com capacidades especiais para liderar é um mito que há muito deixou de ser levado à sério. Certamente, se tivessem triunfado poderiam levar a destruição da humanidade, como afirmou Hannah Arendt em a Origem do Totalitarismo. Estes, como ressalta Arendt, onde quer que tenham exercido suas lideranças, minaram a essência e a humanidade de muitos homens.

Contrariamente ao que foi exposto, especialistas passaram a sustentar que os verdadeiros líderes não nascem prontos, mas, são forjados pelas experiências concretas. Por isso, passou a ser corriqueiro acreditar que para ser um líder excepcional é preciso passar por experiências excepcionais. No entanto, essa nova visão sobre a emergência dos líderes, certamente, não passou de uma tentativa fracassada de destruir um mito para construir outro.

Entretanto, é preciso frisar que existem indivíduos com esse perfil, ou seja, forjados por experiências, treinamentos e qualificações profissionais, mas, isso não sustenta a tese de que para ser um bom líder é necessário viver experiências excepcionais. Pois, o ato de liderar implica interações diversas e complexas com cada elemento que faz parte do trabalho.

É óbvio que existem indivíduos que despontam naturalmente para exercer a liderança e, certamente, o farão se o ambiente o favorecer. Mesmo assim, precisam de orientação para desenvolver essa habilidade em favor do bem comum. Nesse sentido, a definição de um líder com base apenas em qualidades inatas ou adquiridas não é suficiente para determinar a existência de um bom ou mau líder.

Esse paradoxo, certamente não conduz a nada. Para os que insistem em escolher um lado ou outro, não fazem mais do que andar em círculo, pois, ignoram que estes são circuitos fechados. Por isso, é preciso sair desse circuito, uma vez que os exemplos das últimas décadas não se aplicam mais. Logo, é estéril visitar velhas teorias sobre liderança.

Por outro lado, estudos atuais como os de Jonh Maxwell, autor de vários Best sellers como As 21 irrefutáveis leis da liderança e As 21 indispensáveis qualidades de um líder nos aponta novos caminhos. Para Maxwell, tudo começa e termina com a liderança, aliás, o crescimento de uma liderança, deve ser uma escolha diária. Um bom líder é um ‘eterno aprendiz’, e mais, é aquele que mantem acesa a chama e a vontade de partilhar seu aprendizado, cuja aposta não deve ser apenas nos desafios do dia a dia, mas, na geração de comportamentos e valores que possam ser usufruídos por todos.

É a partir desses pressupostos que se pode determinar que impactos um líder pode causar através das suas ações concretas. Por isso, é necessário ter claro do que se trata uma liderança de impacto. Em princípio, lideranças do tipo são identificados mais pela influência positiva no ambiente, do que pela autoridade que representam. Então, influência é a principal marca da liderança de impacto, uma vez que compra a ideia do que precisa ser feito e consegue persuadir sua equipe, através de bons exemplos, transformando o ambiente de trabalho em um lugar democrático, interativo e dinâmico, propício à construção e a partilha de boas ideias.

Em suma, a verdadeira liderança sempre envolve pessoas, valores e comportamentos. Isso ajuda a compreender o velho ditado sobre liderança: se pensa que está liderando, mas ninguém o segue, então está apenas passeando. Líderes cujo caráter é duvidoso, geralmente não são seguidos por ninguém, pois, liderar é a capacidade de entusiasmar pessoas.

Além da capacidade persuasiva, outras qualidades como caráter, visão integrada e de conjunto são extremamente importantes. Certamente, a metáfora da visão da águia e da galinha pode nos iluminar a esse respeito, pois, existe em todas os líderes a ‘visão da galinha’, que é limitada, e a ‘visão da águia’, que é ‘vontade de potência’ como diria Nietzsche, ou seja, a principal força motriz de um líder. Nisso, existe uma diferença crucial, a galinha voa baixo e fixa seu olhar nas migalhas, enquanto que o voo alto da águia lhe permite aumentar seu campo de visão.

Um bom líder não olha para baixo e nem para as limitações cotidianas. Isso, de certa forma revela insegurança, submissão, falsa modéstia ou aceitação enquanto que o olhar penetrante evidencia confiança, determinação, objetividade, pois, sabem o que querem e não se curvam perante contingências pontuais no ambiente de trabalho.

Na gestão pública, por exemplo, um líder capaz de exercer a liderança de impacto deve, necessariamente, entender de comportamentos, ou seja, de pessoas alinhando suas hard e soft skills em favor da coletividade. Por um lado, deve ser capaz de orientar seus liderados a usarem as hard skills certas para realizar seu trabalho e, por outro, as soft skills certas para realizar um trabalho excepcional, como diria Julia Zhu. Por isso, sua maior força reside na capacidade transformar situações complexas em oportunidades de superação conjunta.

Sendo assim, o exercício da ‘liderança de impacto’ deve ser visto como um processo explícito de realização de ações que influenciam e transformam mentalidades. Ela está intimamente relacionada a atitudes positivas no âmbito profissional e seu limite determina o grau de eficácia do líder. Portanto, se o limite do líder é alto seu sucesso também o será.

Uma liderança que atua em sintonia com seus liderados, gera um ambiente saudável e propício para o estabelecimento de boas relações interpessoais e menos conflito de interesses e ruídos entre as partes. Nesse sentido, outro requisito importantíssimo é a capacidade de motivar sem o uso de nenhum tipo de opressão ou ameaça. É uma maneira de liderar que se constrói pela confiança, respeito e partilha. Líderes competentes, para além de atuar, inspiram e motivam as equipes a fazer o mesmo, pois, têm por natureza, a força inspiraradora. Por isso, possuir habilidades de comunicação é absolutamente essencial para a liderança de impacto.

Nesse contexto, apostar nesse tipo de liderança surge como importante estratégia nas instituições públicas, pois, não é novidade que nem todos líderes estão preparados para os novos desafios que se impõe. Diante disso, é preciso romper com o ciclo vicioso comum de escolher determinados gestores (líderes) com base em afinidades partidárias. É um erro estratégico pensar que o sucesso de uma instituição pública depende da liderança de alguém que pensa e age cegamente segundo determinadas diretrizes.

Para quebrar esse ciclo e criar estratégias de permanência e continuidade, é preciso cada vez mais investir em líderes que tenham como missão desenvolver políticas assertivas que impactem além dos muros da instituição. É preciso ir além, mostrar na prática o quão as decisões podem melhorar a vida das pessoas e o quanto devem e podem estar atentas para colaborar nessa transformação tão necessária.

Por isso, o líder de impacto é aquele que é capaz de combinar suas habilidades com alta competência para elevar os níveis de excelência e influência dentro e fora da instituição, é aquele que determina o tom, que dá as diretrizes, que mantém vivo os valores da ética e da integridade de uma instituição. É aquele que não está preocupado em defender apenas interesses político-partidários, a continuidade no cargo e, sobretudo, seus privilégios.

Para isso, é preciso ser corajoso, ousado, assertivo, confiante e firme colocando sempre o interesse da população em primeiro lugar. Como diria Aristóteles, o líder tem que ser do bem e fazer o bem, tendo como finalidade ajudar sua comunidade. Por isso, deve estar comprometido e preparado para lidar com situações complexas através de uma ética inquestionável.

Respondendo objetivamente à questão: Por que precisamos de ‘lideranças de impacto’ na gestão pública devo dizer que essa demanda surge a partir de uma necessidade crescente da busca pela integridade pública que deve, necessariamente, estar alinhado às leis e normas, aos valores e princípios éticos compartilhados por todos visando priorizar o bem público em detrimento do pessoal, particular ou político-partidário. Além disso, deve estar alinhado com os desafios da governança social e ambiental. Com isso, busca-se minimizar os danos ao meio ambiente, cuidar das pessoas, respeitar as diferenças, promover a igualdade, a equidade e a diversidade no ambiente institucional.

Mas, considerando que os líderes não vivem isolados em uma ilha deserta, naturalmente, a convivência com as pressões internas e externas podem, em certos casos, determinar o grau de sucesso ou insucesso das suas ações. Por isso, a precaução, a perspicácia e a inteligência emocional são pressupostos fundamentais para o exercício da liderança de impacto.

Em síntese, a ‘liderança de impacto’ deve ser exercida por um ‘líder de impacto’, ou seja, por aquele que assume, por um lado, que não sabe tudo e, por outro, que não ignora tudo. E, como disse Maxwell, líderes inteligentes acreditam em apenas metade do que ouvem e líderes perspicazes sabem em que metade devem acreditar. Portanto, se você é um líder e chegou até aqui, siga o conselho: seja inteligente e perspicaz em tudo.

Niterói, 15/03/2022

Este Artigo foi publicado na Coletânea de artigos: "pavimentando o caminho para uma administração pública eficiente", disponível AQUI

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[1] Linktr.ee

Importância das competências técnicas ‘hard skills’ para os sistemas de gestão

 

“A nova administração pública requer cada vez mais de seus gestores, especialmente determinação, busca constante de conhecimento e aperfeiçoamento, para realizar com sucesso seus propósitos, a fim de ter um melhor desempenho no cargo.”

 [John Lenon Teodoro]

 

Por: Arlindo Nascimento Rocha[1]

Devido as grandes transformações tecnológicas, políticas, econômicas e culturais, estamos todos imersos em um mundo onde as mudanças acontecem de forma frenética e até descontrolada. Logo, é redundante afirmar que vivemos uma realidade que exige constantes atualizações para atender às necessidades do mercado.

No entanto, é um imperativo mais do que necessário trazer à tona essa reflexão, uma vez que, o mercado de trabalho está cada vez mais instável, exigente e altamente excludente. Com esse cenário, certos gestores públicos e privados foram induzidos, por muito tempo, a apostarem apenas em profissionais com competências técnicas e individuais ao invés de priorizarem a formação integral do capital social e humano.  

Essa estratégia fez com que muitos profissionais, e em grande parte, os que estão à procura da primeira experiência profissional, a apostarem, também, na aquisição de competências técnicas exigidas para poderem enfrentar situações cada vez mais competitivas. Logo, além do conhecimento tradicional, considerado insuficiente nessa atual conjuntura, todos precisam maximizar suas habilidades técnicas para fazer face às demandas que o mercado impõe. 

Para quem já se encontra no mercado de trabalho e, certamente, com alguma segurança, também não é diferente, pois, todos precisam atualizar continuamente. A exigência da atualização das competências é uma demanda que acontece a uma velocidade que impele a todos a caminharem em paralelo com os novos paradigmas da gestão de recursos humanos, caso não se queira ser empurrado ao estado de obsolescência (aquilo que se torna obsoleto). Tornar-se obsoleto (inútil) é um dos traços marcante da nossa atual sociedade, principalmente, para aqueles que não se preocupam com o desenvolvimento pessoal e profissional.  

No artigo anterior abordei o tema: Importância das habilidades interpessoais ‘soft skills’ no ambiente corporativo em que enfatizei que estas são desenvolvidas ao longo do exercício da vida profissional, através da vivência, da (re) interpretação e da (res) significação das experiências concretas do dia-a-dia consideradas essenciais para uma prática eficaz ligada, principalmente, à comunicação, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, flexibilidade, comprometimento, responsabilidade, resiliência, proatividade, integridade, liderança, pensamento crítico, criatividade e empatia.

Para demonstrar a importância das soft skills, em 2019 a plataforma LinkedIn fez uma pesquisa denominada Global Talent Trends/2019 (Estudo Global de Tendências de Talentos/2019) que contou com a participação de cinco mil (5.000) profissionais de trinta e cinco (35) países. A pesquisa chegou aos seguintes resultados: 92% dos participantes acreditava que as soft skills são tão ou mais importantes que as hard skills; 90% acreditava que as soft skills são essenciais para o futuro das empresas; e, 89% acreditava que as contratações que não deram certo, foi devido a falta de compatibilidade com as soft skills. Três anos depois, certamente, os resultados continuam sendo os mesmos.   

Soft skills (vs) hard skills

No entanto, ao lado das soft skills todos os profissionais, também precisam desenvolver suas hard skills, ou seja, aptidões, habilidades e competências técnicas para o desempenho de uma determinada atividade profissional. Atualmente as hard skills mais valorizadas estão ligadas, principalmente, ao raciocínio analítico, inteligência artificial, domínio de Excel avançado, computação digital, operacionalização de sistemas, gestão de projetos, gestão de pessoas entre outros. 

Segundo o empresário José Augusto Minarelli, autor da obra Empregabilidade: como entrar, permanecer e progredir no mercado de trabalho (2016), as hard skills, configuram-se como o resultado de conhecimentos técnicos adquiridos, de habilidades físicas e mentais, do jeito de atuar e da experiência de cada um em particular. Sendo assim, possuir hard skills pode constituir uma condição necessária para passar em um processo seletivo, porém, insuficiente para alcançar sucesso pessoal e profissional.

Mesmo assim, as hard skills, como veremos, são tão necessárias quanto às soft skills, pois, ambas são recorrentes na gestão eficaz dos recursos humanos. Logo, são fundamentais para o sucesso pessoal e profissional. Por isso, devem ser levados em conta em todas as fases e etapas, não só dos tradicionais processos seletivos, mas ao longo da vida profissional, pois, se as soft skills estão ligados às competências comportamentais, as hard skills, por seu lado, estão diretamente ligadas às competências técnicas de qualquer profissional.

As hard skills

Para melhor categorizar as hard skills, pode-se agrupá-las, principalmente em competências ligadas ao domínio de idiomas, ferramentas tecnológicas, noções avançadas de programação, desenvolvimento de programas de computadores, domínio de competências ligadas à aplicabilidade de normas jurídicas, a execução de tarefas que exigem conhecimento de contabilidade, finanças, desenvolvimento e gestão de projetos estruturantes...

Essas competências podem ser adquiridas ao longo da vida acadêmica através de diplomas de graduação, mestrado, doutorado, certificados de qualificação profissional, cursos práticos (workshops), cursos livres, treinamentos sistemáticos e regulares, pelo autodidatismo e pela vivência profissional como assevera Marcia Maria Bherin, em sua obra Gestão de carreira: gerenciando corretamente o seu crescimento profissional (2015). Logo, o profissional que descuida da sua capacitação e atualização constante, perde atratividade e competitividade pela acomodação de fazer sempre a mesma coisa, ou seja, sem desafiar-se, sem sair da sua zona de conforto.  

Houve uma época em que muitas instituições, em seu processo de formação e expansão, apostavam, basicamente, na contratação e no desenvolvimento das hard skills de seus profissionais. Ou seja, a alta administração das instituições focava, ilusoriamente, apenas nas competências técnicas, ligadas à dimensão técnica do trabalho efetuado e ao tipo de tarefa executada.

No entanto, segundo Julia Zhu (nomeada pela Forbes como destaque no ramo de comércio eletrônico em 2018), a máxima que conduz ao sucesso é: “você sempre precisa das hard skills certas para realizar o trabalho, mas precisa das soft skills certas para um desempenho excepcional”. É importante deixar claro, que uma não exclui a outra, pois, ambas são pontos de partida para o aprimoramento profissional. Por isso, os mercados estão cada vez mais atentos, pois, sabem o quanto as skills influenciam determinantemente os resultados.

Por isso, atualmente a tendência das instituições é tentar manter o equilíbrio entre as soft e as hard skills, pois, de nada adianta ter um profissional tecnicamente bem qualificado se não é capaz de lidar com os problemas e frustrações no ambiente profissional. Especialistas concordam que, pouco ou nada serve um currículo recheado de hard skills se o profissional não souber regular suas emoções ou se relacionar com seus colegas de trabalho.

Logo, é um imperativo que os gestores entendam que um servidor ou colaborador com elevados conhecimentos técnicos não é, necessariamente, um excelente profissional. Para ser um profissional de excelência, segundo especialistas em recursos humanos, dever-se-á desenvolver competências variadas ligadas a: organização do trabalho, flexibilidade na tomada de decisões, liderança democrática, desenvolvimento pessoal, resolução de conflitos, noções básicas de gestão de pessoas, proatividade, pensamento crítico e correlatos.   

A aposta nas skills transversais

O ideal para qualquer gestor é apostar em profissionais que possuem, simultaneamente, competências técnicas adequadas, assim como competências comportamentais, também adequadas, pois, ambas se complementam reciprocamente. Logo, possuir competências técnicas, mas, sobretudo, o controle das emoções é essencial para o exercício da profissão e o desenvolvimento de boas relações no ambiente corporativo.

Sendo assim, os gestores têm valorizado cada vez mais, as competências transversais dos profissionais, necessárias para executar eficazmente qualquer trabalho e exercer com eficácia qualquer profissão. A boa notícia é que grande parte, segundo estudos recentes, está consciente de que, alguém que seja capaz de desempenhar com excelência técnica seu trabalho, deve também estabelecer bons relacionamentos, mostrar-se solidário, altruísta, e, sobretudo, demonstrar empatia, o que a técnica pela técnica não permite fazer.

Desta forma, para o desenvolvimento das competências transversais, segundo Bherin, o servidor ou colaborador deve ser um profissional multidisciplinar, sendo capaz de atuar em qualquer ambiente organizacional, proporcionando mudança e visão organizacional. Então, baseado no que foi dito pela citada autora, infere-se que, qualquer profissional deve comportar-se como se estivesse numa escada rolante que apenas desce, por isso, é um imperativo não ficar imóvel. Logo, necessário é, segundo a mesma autora, andar no mesmo ritmo da escada, ou, se puder até mais rápido, só que em sentido contrário.  

Nesse aspeto, as instituições que apostam no desenvolvimento e aprimoramento das múltiplas competências (skills) dos seus profissionais, geralmente, alcançam sucesso no mercado onde se encontram inseridos. Então, quanto mais investimentos em capacitações que visam aumentar as soft e as hard skills, mais sucesso será alcançado, pois, todos são chamados à responsabilidade de aumentar a qualidade e a produtividade no desempenho das suas funções, gerando assim, melhores resultados.    

Por isso, capacitar-se passou a ser uma rotina obrigatória, ou seja, o interesse e a curiosidade deve ser a marca registrada que cada profissional deve ter na busca de aprimoramento das suas habilidades e competências profissionais. Mas, é preciso ter muito cuidado, pois, segundo Minarelli, de nada adianta ao profissional estar adequado às exigências da instituição, fazer cursos de atualização profissional se não for idôneo, se não for capaz de estabelecer bons relacionamentos no ambiente corporativo.  

No entanto, é absolutamente consensual entre especialista em recursos humanos que, o equilíbrio entre as soft e as hard skills proporcionam muitos benefícios às instituição e aos profissionais, pois, estes são mais propensos a maximizar o desempenho individual e do grupo, a melhorar o clima organizacional, a aumentar a autonomia, a qualidade das relações interpessoais, a resolução de conflitos, a valorização do trabalho individual e coletivo, deixando o gestor livre para gerenciar outros projetos visando melhores resultados.

Para finalizar, reitera-se o que foi afirmado por Teodoro na epígrafe deste artigo, ou seja, os novos sistemas de gestão requerem cada vez mais, determinação e busca constante de conhecimento e aperfeiçoamento para realizar com sucesso seus propósitos. Por isso, aos profissionais do setor público e privado e, especialmente, aos gestores, fica mais uma vez a mensagem de Zhu: se quiserem ser bem sucedidos, precisam apostar nas hard skills certas para realizar um determinado trabalho, mas, se quiserem um desempenho excepcional, devem apostar nas soft skills certas.

 

Niterói, 12/02/2022

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[1]Atua como Consultor do Núcleo de Integridade da Controladoria Geral do Município (CGM-Niterói). É autor das obras: Entretextos: coletânea de textos acadêmicos. - 1ª ed. – Rio de Janeiro: Editora PoD, 2017; Paradoxos da condição humana: grandeza e miséria como paradoxo fundamental em Blaise Pascal. - 1ª ed. – Maringá: Viseu, 2019; Religar-se: coletânea de breves ensaios. - 1ª ed. – Maringá: Viseu, 2020; Blaise Pascal: o caniço pensante. - 1ª ed. - Rio de Janeiro, 2021 e de vários artigos publicados em revistas acadêmicas.

 

Importância das habilidades interpessoais ‘soft skills’ no ambiente corporativo

 

“Duvide de tudo aquilo que controla suas emoções e conspira contra sua vida. Critique cada pensamento negativo. Critique a passividade do ‘eu’. Critique seu conformismo e reflita sobre as causas de seus conflitos”

Augusto Cury

 

Por: Arlindo Nascimento Rocha[1]

Atualmente, falar de relações interpessoais, principalmente no ambiente corporativo, tornou-se um imperativo, pois estas configuram-se como um campo de conhecimento, basicamente, sobre o comportamento humano. Essa preocupação não é tão nova como se pode imaginar, pois, os homens sempre o colocaram no centro das discussões desde tempos imemoráveis. 

O conhecimento humano sempre foi um tema central, pelo menos, para os grandes sistemas de pensamento desde os pré-socráticos até nossos dias. Logo, parte-se do princípio que a reflexão e a compreensão dos processos relativamente ao desenvolvimento de habilidades e competências, acompanham a própria evolução da humanidade, as várias correntes de pensamento e distintas áreas de conhecimento, cuja reflexão ancora sobre aspectos emocionais, cognitivos e comportamentais do homem.

Entretanto, os vários processos de formação do conhecimento e suas implicações, segundo Augusto Cury, não foram e ainda não são estudados sistematicamente. Por isso, ao longo da evolução da humanidade, os homens sempre estiveram submetidos a sua boa ou má sorte, ao acaso, à diversidade e aos quereres dos outros. Alguns se submetem à medida das suas necessidades e outros à medida das suas ambições. As situações e vivências os determinam de mil maneiras, influenciando-os em seus pensamentos, sentimentos e comportamentos quando são confrontados com diversos problemas no ambiente corporativo.

A interpretação filosófica desses desafios que renovam arbitrariamente e a um ritmo acelerado sem que se possa definir objetivamente a posição dos homens em relação às vicissitudes e contingências, seguramente, estimulou e continua estimulando a vitalidade do pensamento filosófico em relação às outras áreas do conhecimento, pois nele, o pensar (refletir) e o questionar têm primazia em relação ao conhecer e o explicar. 

No entanto, o olhar pragmático dos últimos anos com que se olha para o mundo e para as relações humanas e profissionais, o conhecer e o explicar, certamente, têm preferência da maior parte das pessoas, pois, tudo é mensurado e quantificado, não em função de um pensamento coerente e profundo, mas em função de um conhecimento, por vezes, superficial e por explicações simplistas e rasas.       

Para fugir dessa crise do pensamento que coloca o aqui e o agora em evidência em detrimento de um projeto estruturado e a longo prazo, cujos resultados concretos não são imediatamente visíveis e/ou palpáveis, obriga os profissionais a aprimorarem continuamente seus conhecimentos, por forma a adquirirem novas habilidades e competências como forma de romper com as amaras da trivialidade das relações baseados apenas em interesses imediatos, egoístas e fugazes.   

Em outras palavras, estamos todos imersos numa época de grandes inovações e transformações, por isso, as exigências são cada vez maiores. Isso, certamente, obriga os profissionais a realizarem atualizações contínuas. A despeito de sermos seres ‘aprendentes’, como diria Mário Sérgio Cortella, somos todos impactados pelas aprendizagens que nos levam à maturidade. Porém, nem sempre maturidade significa inteligência, autonomia de pensamento, capacidade crítica, liberdade de pensamento, clarividência...

Vivemos literalmente na época da ‘pós-verdade’, ou seja, atolados nas fake news em que acreditar que a terra é plana, que o aquecimento global é uma invenção, que vacinar-se contra a Covid-19 é um projeto globalista dos comunistas, entre outros, são sintomas que demonstram que todo o arcabouço epistemológico e conceitual construído até então, não passa de um projeto fracassado. Isso faz com que as relações interpessoais sejam influenciadas pela crescente ‘liquidez’ das mesmas.

Todos, certamente, já ouviram falar na tal “modernidade líquida”, uma expressão cunhada por Zygmunt Bauman em relação à fugacidade das relações, a inconstância do comportamento humano, a banalização das decisões importantes que passam a ser tomadas não em função do bem comum, mas em função de uma ideologia, por vezes, castradora que olha para as soluções como se fossem problemas e vice versa.

Na contramão dessa modernidade líquida deveríamos estar, certamente, vivendo uma “modernidade sólida”, ou seja, solidez de conhecimento, solidez nas relações, solidez nas críticas, solidez nas informações alicerçadas pelo conhecimento submetido ao crivo dos pares e da comunidade acadêmica/científica. Mas, somos obrigados a concordar com Bauman, pois, o mundo está cada vez mais repleto de sinais de obscurantismo, confusão, mentira e propenso a mudar com muita rapidez e com um grau elevado de imprevisibilidade e volatilidade, ou seja, de liquidez.

Apesar dos apontamentos acima, é consensual que a aquisição de novos conhecimentos (sólidos) pela aprendizagem está, segundo especialistas, associada à capacidade e oportunidade de aprender de cada um, mediado por experiências significativas, ou seja, aquelas que vão além das experiências triviais, pois, geram entendimentos comuns, portadores de novos significados e sentidos partilhados no seio da heterogeneidade do ambiente corporativo.

Com isso, consolida-se o conhecimento adquirido. A partir daí, certamente, haverá um enriquecimento progressivo do repertório linguístico, intelectual e cultural. Essa trilha só se completa com o partilha do conhecimento adquirido e consolidado. Isso ocorre quando somos capazes de transmitir aos outros o que sabemos e conhecemos, seja através do ‘ensino’ formal/informal, seja a título de informação, ou ainda, como forma de persuasão de que certo conhecimento é melhor e mais atual que o anterior.

É nessa última etapa que, geralmente, as relações interpessoais no ambiente corporativo acabam gerando conflito, pois, nem todos estão abertos ao contraditório e a rever suas posições. É um imperativo que no ambiente corporativo se desenvolva a ‘arte de escutar’, ou seja, deixar o outro expressar para que possamos processar, compreender e ressignificar o que está sendo dito. Desta forma, o profissional precisa conhecer e exercitar suas “soft skills”, termo usado, sobretudo, por profissionais dos recursos humanos para definir habilidades emocionais e comportamentais, relacionadas à forma como se lida com diferentes situações de interação com os outros, profissionalmente falando.

Especialistas na área defendem que, alguns comportamentos e habilidades são inatos, mas, a maior parte são aprendidas e aperfeiçoadas ao longo da vida. Por serem, em sua maioria, subjetivas estão, muitas vezes, relacionadas à personalidade de cada um e do grau de maturidade intelectual e emocional adquirido através das experiências interpessoais e intrapessoais significativas.

No campo profissional, as habilidades interpessoais “soft skills”, são desenvolvidas ao longo do exercício da vida profissional, através da vivência, da (re) interpretação e da (res) significação das experiências concretas do dia-a-dia consideradas essenciais para uma prática eficaz em todas as dimensões. Por isso, entender quais são as soft skills é importante para que se possa desenvolvê-las. Estás estão ligadas, principalmente, à comunicação, trabalho em equipe, comprometimento, responsabilidade, resiliência, proatividade, integridade, pensamento crítico, criatividade, empatia...

Estas, muitas vezes não aparecem ao acaso, ou seja, não brotam do asfalto. Em certos casos, é preciso participar de formações/treinamentos contínuas que levam em conta a aprendizagem pela experiência de uma nova abordagem interpessoal visando desenvolver habilidades reflexivas e competências comportamentais através do método de resolução de problemas relacionados, geralmente, à área de atuação.

Para desenvolver determinadas habilidades não existem milagres, ou seja, é preciso que se faça ações de imersão em determinados assuntos, é preciso que se crie uma cultura de mediação de conflitos, de mentoria sobre a cultura organizacional, o hábito de dar devolutiva dos resultados aos servidores/colaboradores e parceiros, de liderança democrática que atue, efetivamente, no encorajamento das equipes estimulando-os a maximizar e aplicar suas habilidades e competências profissionalmente e na vida.  

Para isso, os profissionais devem conhecer determinados papéis vitais que, segundo Cury, ajudam a desenvolver e honrar a condição de ‘homo sapiens’, ou seja, do ser pensante com capacidade de criar pontes, aprender a dialogar e a transferir o capital das experiências, reciclar a influência do sistema social que torna os homens meros números no tecido social, gerenciar a lei do menor e do maior esforço e educar-se com as funções mais complexas da inteligência, para desenvolver a mais notável delas: ser o autor da própria história, ou seja, gestor integral da sua mente. 

Por isso, jamais podemos esquecer que não existem soluções mágicas, então é necessário uma nova agenda, ou seja, um novo paradigma, uma nova forma de pensar/formar profissionais eficientes, comprometidos, autoconfiantes, com capacidade de agir sobre pressão, de gerir o tempo eficazmente, de reinventar-se em função dos novos desafios e novas conquistas profissionais e pessoais.

 

Arlindo Nascimento Rocha

10/01/2022

 

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[1]Atua como Consultor do Núcleo de Integridade da Controladoria Geral do Município (CGM-Niterói). É autor das obras: Entretextos: coletânea de textos acadêmicos. - 1ª ed. – Rio de Janeiro: Editora PoD, 2017; Paradoxos da condição humana: grandeza e miséria como paradoxo fundamental em Blaise Pascal. - 1ª ed. – Maringá: Viseu, 2019; Religar-se: coletânea de breves ensaios. - 1ª ed. – Maringá: Viseu, 2020; Blaise Pascal: o caniço pensante. - 1ª ed. - Rio de Janeiro, 2021 e de vários artigos publicados em revistas acadêmicas.