Por que precisamos de ‘lideranças de impacto’ na gestão pública?

 

“A aprendizagem e inovação caminham lado a lado. A arrogância do sucesso é pensar que o que você fez ontem será suficiente para amanhã”.

[William Pollard]

 

Por: Arlindo Nascimento Rocha[1]

A gestão pública não é mais o que era há alguns anos. Cada vez mais, especialistas são unânimes em afirmar que uma gestão transformadora, consciente, equilibrada e sustentável precisa ser exercida por um bom ‘líder’. Mas, para isso, é necessário desenvolver novas formas de ‘liderança’ com base em princípios e valores essenciais à gestão pública.

Por essa razão, tornou-se imperioso uma mudança de paradigma nesse quesito para que fosse possível subsidiar o surgimento de lideranças capazes de responder aos anseios e as expectativas da sociedade. Paralelamente a isso, houve também a necessidade de inovar na forma de conceitualização teórica de ‘liderança’. Por isso, é crucial analisar, ainda que genericamente, sua evolução no decorrer da história da teoria das organizações.

É notório que o conceito clássico tenha mudado nos últimos anos, tendo surgido novas classificações, pois, o conceito de liderança não é estático, assim como as teorias sobre ela. Atualmente é comum falar-se em ‘liderança de impacto’. Estudos recentes indicam que se trata de um termo usado com frequência no âmbito das instituições e, talvez, nenhum outro tenha sido usado com tão grau de variedades semânticas. Porém, poucos estão familiarizados com o novo conceito. O que não se pode ignorar, é que ‘liderança’, em seu sentido amplo, é vista como um dos aspectos que mais gera influência na gestão de qualquer tipo de instituição, seja ela pública ou privada.

No entanto, antes de seguir refletindo sobre o conceito supracitado, é imperativo trazer à tona o ‘sujeito’ que exerce, efetivamente, a liderança, pois, sem ele, nenhum tipo seria possível. Falo do líder, mais precisamente do ‘líder de impacto’, ou seja, aquele que é capaz de exercer suas funções de modo a conjugar de forma dinâmica e integrada suas principais características visando impactar positivamente não só seus liderados, mas a sociedade em geral. Pois, atualmente existe uma preocupação mais abrangente, uma vez que o lócus do seu impacto deve ter um caráter axiológico, cultural, econômico, social e ambiental.

Nos atuais modelos de gestão pública, o líder deve ser capaz de exercer a liderança com uma visão ampla e plural, pois, os problemas globais interferem nas decisões locais e vice versa. Nesse aspecto, o verdadeiro líder de impacto deve ser promotor da sustentabilidade e da integridade nas instituições, instigador de bons relacionamentos com a cadeia de valores institucionais, facilitador entre os governos nacionais, subnacionais e, sobretudo, com a sociedade.

Um líder, que merece ser chamado de ‘líder de impacto’, não deve pensar apenas em sua área de atuação ou influência, ou seja, precisa estar atento a tudo o que acontece ao seu redor. Logo, é preciso estar aberto e disposto a debater e disseminar ideias e boas práticas, métodos e metodologias ativas que garantem perenidade, equilíbrio e sustentabilidade, mostrando comprometimento com o todo e com todos. Líderes que pensam nos outros antes de pensar em si próprios demonstram carisma, firmeza e altruísmo.

Muitas pessoas acreditam que a liderança é uma qualidade restrita a poucas pessoas, e que apenas os ‘escolhidos’ podem ser bons líderes. No entanto, quando falamos em lideranças historicamente constituídas, existem, pelo menos, duas questões que não se pode ignorar e que são sempre motivo de discussões acirradas: 

Os líderes nascem ou são fabricados pelas circunstâncias? 

É um traço de personalidade inata ou pode ser aprendido?

Como tudo na vida, a disparidade de opiniões é uma marca que deixa claro que esse paradoxo (como qualquer outro) é, aos olhos dos especialistas, insolúvel. Insolúvel porque existem aqueles que defendem que ser líder é uma ‘qualidade natural’, enquanto outros defendem que é uma 'qualidade adquirida’, ou seja, pode ser aprendida e aprimorada continuamente ao longo da vida profissional.

No entanto, não me deterei sobre esse aparente paradoxo, pois, está claro que posicionar-se favoravelmente para um dos lados, certamente, empobreceria o texto. Quero sim, trazer a luz uma reflexão que não é nova, mas, absolutamente necessária numa época em que vivemos sob o império de falsos profetas e gurus que prometem arrancar o ‘líder adormecido’ em cada um que possa pagar por tal milagre.

Não se trata de ceticismo da minha parte, pois, diferente do que é, comumente acusado, o cético é uma pessoa ponderada. Antes de aceitar qualquer informação como verdadeira ou falsa, precisa esgotar todos as possiblidades para que não restem dúvidas quanto a sua veracidade ou falsidade. Diferente do pirrônico que permanece no estado de questionamento perpétuo, o cético apenas procura a verdade e nada mais que isso.

Então, voltando ao aparente paradoxo que joga dúvidas sobre as duas possíveis formas como emerge um líder, alguns autores optaram por realizar estudos a partir de qualidades pessoais, ou seja, da ‘personalidade inata’ de líderes que tiveram grande impacto, principalmente, na primeira metade do séc. XX. Nessa época o contexto sociopolítico, econômico e ideológico foi favorável ao surgimento de vários líderes totalitários. Então passou a ser frequente confundir a conduta dos líderes da época (Hitler, Stalin e Mussolini, apenas para citar alguns exemplos), como sendo possuidores de qualidades inatas extraordinárias.

Porém, a partir da Segunda Guerra Mundial, o culto a essas figuras nefastas caiu por terra, pois, todos saíram pela porta traseira da história. Com a derrocada dos totalitarismos as concepções que definiam líderes a partir de qualidades inatas foram secundarizadas. Logo, acreditar que eram homens que nasceram com capacidades especiais para liderar é um mito que há muito deixou de ser levado à sério. Certamente, se tivessem triunfado poderiam levar a destruição da humanidade, como afirmou Hannah Arendt em a Origem do Totalitarismo. Estes, como ressalta Arendt, onde quer que tenham exercido suas lideranças, minaram a essência e a humanidade de muitos homens.

Contrariamente ao que foi exposto, especialistas passaram a sustentar que os verdadeiros líderes não nascem prontos, mas, são forjados pelas experiências concretas. Por isso, passou a ser corriqueiro acreditar que para ser um líder excepcional é preciso passar por experiências excepcionais. No entanto, essa nova visão sobre a emergência dos líderes, certamente, não passou de uma tentativa fracassada de destruir um mito para construir outro.

Entretanto, é preciso frisar que existem indivíduos com esse perfil, ou seja, forjados por experiências, treinamentos e qualificações profissionais, mas, isso não sustenta a tese de que para ser um bom líder é necessário viver experiências excepcionais. Pois, o ato de liderar implica interações diversas e complexas com cada elemento que faz parte do trabalho.

É óbvio que existem indivíduos que despontam naturalmente para exercer a liderança e, certamente, o farão se o ambiente o favorecer. Mesmo assim, precisam de orientação para desenvolver essa habilidade em favor do bem comum. Nesse sentido, a definição de um líder com base apenas em qualidades inatas ou adquiridas não é suficiente para determinar a existência de um bom ou mau líder.

Esse paradoxo, certamente não conduz a nada. Para os que insistem em escolher um lado ou outro, não fazem mais do que andar em círculo, pois, ignoram que estes são circuitos fechados. Por isso, é preciso sair desse circuito, uma vez que os exemplos das últimas décadas não se aplicam mais. Logo, é estéril visitar velhas teorias sobre liderança.

Por outro lado, estudos atuais como os de Jonh Maxwell, autor de vários Best sellers como As 21 irrefutáveis leis da liderança e As 21 indispensáveis qualidades de um líder nos aponta novos caminhos. Para Maxwell, tudo começa e termina com a liderança, aliás, o crescimento de uma liderança, deve ser uma escolha diária. Um bom líder é um ‘eterno aprendiz’, e mais, é aquele que mantem acesa a chama e a vontade de partilhar seu aprendizado, cuja aposta não deve ser apenas nos desafios do dia a dia, mas, na geração de comportamentos e valores que possam ser usufruídos por todos.

É a partir desses pressupostos que se pode determinar que impactos um líder pode causar através das suas ações concretas. Por isso, é necessário ter claro do que se trata uma liderança de impacto. Em princípio, lideranças do tipo são identificados mais pela influência positiva no ambiente, do que pela autoridade que representam. Então, influência é a principal marca da liderança de impacto, uma vez que compra a ideia do que precisa ser feito e consegue persuadir sua equipe, através de bons exemplos, transformando o ambiente de trabalho em um lugar democrático, interativo e dinâmico, propício à construção e a partilha de boas ideias.

Em suma, a verdadeira liderança sempre envolve pessoas, valores e comportamentos. Isso ajuda a compreender o velho ditado sobre liderança: se pensa que está liderando, mas ninguém o segue, então está apenas passeando. Líderes cujo caráter é duvidoso, geralmente não são seguidos por ninguém, pois, liderar é a capacidade de entusiasmar pessoas.

Além da capacidade persuasiva, outras qualidades como caráter, visão integrada e de conjunto são extremamente importantes. Certamente, a metáfora da visão da águia e da galinha pode nos iluminar a esse respeito, pois, existe em todas os líderes a ‘visão da galinha’, que é limitada, e a ‘visão da águia’, que é ‘vontade de potência’ como diria Nietzsche, ou seja, a principal força motriz de um líder. Nisso, existe uma diferença crucial, a galinha voa baixo e fixa seu olhar nas migalhas, enquanto que o voo alto da águia lhe permite aumentar seu campo de visão.

Um bom líder não olha para baixo e nem para as limitações cotidianas. Isso, de certa forma revela insegurança, submissão, falsa modéstia ou aceitação enquanto que o olhar penetrante evidencia confiança, determinação, objetividade, pois, sabem o que querem e não se curvam perante contingências pontuais no ambiente de trabalho.

Na gestão pública, por exemplo, um líder capaz de exercer a liderança de impacto deve, necessariamente, entender de comportamentos, ou seja, de pessoas alinhando suas hard e soft skills em favor da coletividade. Por um lado, deve ser capaz de orientar seus liderados a usarem as hard skills certas para realizar seu trabalho e, por outro, as soft skills certas para realizar um trabalho excepcional, como diria Julia Zhu. Por isso, sua maior força reside na capacidade transformar situações complexas em oportunidades de superação conjunta.

Sendo assim, o exercício da ‘liderança de impacto’ deve ser visto como um processo explícito de realização de ações que influenciam e transformam mentalidades. Ela está intimamente relacionada a atitudes positivas no âmbito profissional e seu limite determina o grau de eficácia do líder. Portanto, se o limite do líder é alto seu sucesso também o será.

Uma liderança que atua em sintonia com seus liderados, gera um ambiente saudável e propício para o estabelecimento de boas relações interpessoais e menos conflito de interesses e ruídos entre as partes. Nesse sentido, outro requisito importantíssimo é a capacidade de motivar sem o uso de nenhum tipo de opressão ou ameaça. É uma maneira de liderar que se constrói pela confiança, respeito e partilha. Líderes competentes, para além de atuar, inspiram e motivam as equipes a fazer o mesmo, pois, têm por natureza, a força inspiraradora. Por isso, possuir habilidades de comunicação é absolutamente essencial para a liderança de impacto.

Nesse contexto, apostar nesse tipo de liderança surge como importante estratégia nas instituições públicas, pois, não é novidade que nem todos líderes estão preparados para os novos desafios que se impõe. Diante disso, é preciso romper com o ciclo vicioso comum de escolher determinados gestores (líderes) com base em afinidades partidárias. É um erro estratégico pensar que o sucesso de uma instituição pública depende da liderança de alguém que pensa e age cegamente segundo determinadas diretrizes.

Para quebrar esse ciclo e criar estratégias de permanência e continuidade, é preciso cada vez mais investir em líderes que tenham como missão desenvolver políticas assertivas que impactem além dos muros da instituição. É preciso ir além, mostrar na prática o quão as decisões podem melhorar a vida das pessoas e o quanto devem e podem estar atentas para colaborar nessa transformação tão necessária.

Por isso, o líder de impacto é aquele que é capaz de combinar suas habilidades com alta competência para elevar os níveis de excelência e influência dentro e fora da instituição, é aquele que determina o tom, que dá as diretrizes, que mantém vivo os valores da ética e da integridade de uma instituição. É aquele que não está preocupado em defender apenas interesses político-partidários, a continuidade no cargo e, sobretudo, seus privilégios.

Para isso, é preciso ser corajoso, ousado, assertivo, confiante e firme colocando sempre o interesse da população em primeiro lugar. Como diria Aristóteles, o líder tem que ser do bem e fazer o bem, tendo como finalidade ajudar sua comunidade. Por isso, deve estar comprometido e preparado para lidar com situações complexas através de uma ética inquestionável.

Respondendo objetivamente à questão: Por que precisamos de ‘lideranças de impacto’ na gestão pública devo dizer que essa demanda surge a partir de uma necessidade crescente da busca pela integridade pública que deve, necessariamente, estar alinhado às leis e normas, aos valores e princípios éticos compartilhados por todos visando priorizar o bem público em detrimento do pessoal, particular ou político-partidário. Além disso, deve estar alinhado com os desafios da governança social e ambiental. Com isso, busca-se minimizar os danos ao meio ambiente, cuidar das pessoas, respeitar as diferenças, promover a igualdade, a equidade e a diversidade no ambiente institucional.

Mas, considerando que os líderes não vivem isolados em uma ilha deserta, naturalmente, a convivência com as pressões internas e externas podem, em certos casos, determinar o grau de sucesso ou insucesso das suas ações. Por isso, a precaução, a perspicácia e a inteligência emocional são pressupostos fundamentais para o exercício da liderança de impacto.

Em síntese, a ‘liderança de impacto’ deve ser exercida por um ‘líder de impacto’, ou seja, por aquele que assume, por um lado, que não sabe tudo e, por outro, que não ignora tudo. E, como disse Maxwell, líderes inteligentes acreditam em apenas metade do que ouvem e líderes perspicazes sabem em que metade devem acreditar. Portanto, se você é um líder e chegou até aqui, siga o conselho: seja inteligente e perspicaz em tudo.

Niterói, 15/03/2022

Este Artigo foi publicado na Coletânea de artigos: "pavimentando o caminho para uma administração pública eficiente", disponível AQUI

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[1] Linktr.ee

Importância das competências técnicas ‘hard skills’ para os sistemas de gestão

 

“A nova administração pública requer cada vez mais de seus gestores, especialmente determinação, busca constante de conhecimento e aperfeiçoamento, para realizar com sucesso seus propósitos, a fim de ter um melhor desempenho no cargo.”

 [John Lenon Teodoro]

 

Por: Arlindo Nascimento Rocha[1]

Devido as grandes transformações tecnológicas, políticas, econômicas e culturais, estamos todos imersos em um mundo onde as mudanças acontecem de forma frenética e até descontrolada. Logo, é redundante afirmar que vivemos uma realidade que exige constantes atualizações para atender às necessidades do mercado.

No entanto, é um imperativo mais do que necessário trazer à tona essa reflexão, uma vez que, o mercado de trabalho está cada vez mais instável, exigente e altamente excludente. Com esse cenário, certos gestores públicos e privados foram induzidos, por muito tempo, a apostarem apenas em profissionais com competências técnicas e individuais ao invés de priorizarem a formação integral do capital social e humano.  

Essa estratégia fez com que muitos profissionais, e em grande parte, os que estão à procura da primeira experiência profissional, a apostarem, também, na aquisição de competências técnicas exigidas para poderem enfrentar situações cada vez mais competitivas. Logo, além do conhecimento tradicional, considerado insuficiente nessa atual conjuntura, todos precisam maximizar suas habilidades técnicas para fazer face às demandas que o mercado impõe. 

Para quem já se encontra no mercado de trabalho e, certamente, com alguma segurança, também não é diferente, pois, todos precisam atualizar continuamente. A exigência da atualização das competências é uma demanda que acontece a uma velocidade que impele a todos a caminharem em paralelo com os novos paradigmas da gestão de recursos humanos, caso não se queira ser empurrado ao estado de obsolescência (aquilo que se torna obsoleto). Tornar-se obsoleto (inútil) é um dos traços marcante da nossa atual sociedade, principalmente, para aqueles que não se preocupam com o desenvolvimento pessoal e profissional.  

No artigo anterior abordei o tema: Importância das habilidades interpessoais ‘soft skills’ no ambiente corporativo em que enfatizei que estas são desenvolvidas ao longo do exercício da vida profissional, através da vivência, da (re) interpretação e da (res) significação das experiências concretas do dia-a-dia consideradas essenciais para uma prática eficaz ligada, principalmente, à comunicação, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, flexibilidade, comprometimento, responsabilidade, resiliência, proatividade, integridade, liderança, pensamento crítico, criatividade e empatia.

Para demonstrar a importância das soft skills, em 2019 a plataforma LinkedIn fez uma pesquisa denominada Global Talent Trends/2019 (Estudo Global de Tendências de Talentos/2019) que contou com a participação de cinco mil (5.000) profissionais de trinta e cinco (35) países. A pesquisa chegou aos seguintes resultados: 92% dos participantes acreditava que as soft skills são tão ou mais importantes que as hard skills; 90% acreditava que as soft skills são essenciais para o futuro das empresas; e, 89% acreditava que as contratações que não deram certo, foi devido a falta de compatibilidade com as soft skills. Três anos depois, certamente, os resultados continuam sendo os mesmos.   

Soft skills (vs) hard skills

No entanto, ao lado das soft skills todos os profissionais, também precisam desenvolver suas hard skills, ou seja, aptidões, habilidades e competências técnicas para o desempenho de uma determinada atividade profissional. Atualmente as hard skills mais valorizadas estão ligadas, principalmente, ao raciocínio analítico, inteligência artificial, domínio de Excel avançado, computação digital, operacionalização de sistemas, gestão de projetos, gestão de pessoas entre outros. 

Segundo o empresário José Augusto Minarelli, autor da obra Empregabilidade: como entrar, permanecer e progredir no mercado de trabalho (2016), as hard skills, configuram-se como o resultado de conhecimentos técnicos adquiridos, de habilidades físicas e mentais, do jeito de atuar e da experiência de cada um em particular. Sendo assim, possuir hard skills pode constituir uma condição necessária para passar em um processo seletivo, porém, insuficiente para alcançar sucesso pessoal e profissional.

Mesmo assim, as hard skills, como veremos, são tão necessárias quanto às soft skills, pois, ambas são recorrentes na gestão eficaz dos recursos humanos. Logo, são fundamentais para o sucesso pessoal e profissional. Por isso, devem ser levados em conta em todas as fases e etapas, não só dos tradicionais processos seletivos, mas ao longo da vida profissional, pois, se as soft skills estão ligados às competências comportamentais, as hard skills, por seu lado, estão diretamente ligadas às competências técnicas de qualquer profissional.

As hard skills

Para melhor categorizar as hard skills, pode-se agrupá-las, principalmente em competências ligadas ao domínio de idiomas, ferramentas tecnológicas, noções avançadas de programação, desenvolvimento de programas de computadores, domínio de competências ligadas à aplicabilidade de normas jurídicas, a execução de tarefas que exigem conhecimento de contabilidade, finanças, desenvolvimento e gestão de projetos estruturantes...

Essas competências podem ser adquiridas ao longo da vida acadêmica através de diplomas de graduação, mestrado, doutorado, certificados de qualificação profissional, cursos práticos (workshops), cursos livres, treinamentos sistemáticos e regulares, pelo autodidatismo e pela vivência profissional como assevera Marcia Maria Bherin, em sua obra Gestão de carreira: gerenciando corretamente o seu crescimento profissional (2015). Logo, o profissional que descuida da sua capacitação e atualização constante, perde atratividade e competitividade pela acomodação de fazer sempre a mesma coisa, ou seja, sem desafiar-se, sem sair da sua zona de conforto.  

Houve uma época em que muitas instituições, em seu processo de formação e expansão, apostavam, basicamente, na contratação e no desenvolvimento das hard skills de seus profissionais. Ou seja, a alta administração das instituições focava, ilusoriamente, apenas nas competências técnicas, ligadas à dimensão técnica do trabalho efetuado e ao tipo de tarefa executada.

No entanto, segundo Julia Zhu (nomeada pela Forbes como destaque no ramo de comércio eletrônico em 2018), a máxima que conduz ao sucesso é: “você sempre precisa das hard skills certas para realizar o trabalho, mas precisa das soft skills certas para um desempenho excepcional”. É importante deixar claro, que uma não exclui a outra, pois, ambas são pontos de partida para o aprimoramento profissional. Por isso, os mercados estão cada vez mais atentos, pois, sabem o quanto as skills influenciam determinantemente os resultados.

Por isso, atualmente a tendência das instituições é tentar manter o equilíbrio entre as soft e as hard skills, pois, de nada adianta ter um profissional tecnicamente bem qualificado se não é capaz de lidar com os problemas e frustrações no ambiente profissional. Especialistas concordam que, pouco ou nada serve um currículo recheado de hard skills se o profissional não souber regular suas emoções ou se relacionar com seus colegas de trabalho.

Logo, é um imperativo que os gestores entendam que um servidor ou colaborador com elevados conhecimentos técnicos não é, necessariamente, um excelente profissional. Para ser um profissional de excelência, segundo especialistas em recursos humanos, dever-se-á desenvolver competências variadas ligadas a: organização do trabalho, flexibilidade na tomada de decisões, liderança democrática, desenvolvimento pessoal, resolução de conflitos, noções básicas de gestão de pessoas, proatividade, pensamento crítico e correlatos.   

A aposta nas skills transversais

O ideal para qualquer gestor é apostar em profissionais que possuem, simultaneamente, competências técnicas adequadas, assim como competências comportamentais, também adequadas, pois, ambas se complementam reciprocamente. Logo, possuir competências técnicas, mas, sobretudo, o controle das emoções é essencial para o exercício da profissão e o desenvolvimento de boas relações no ambiente corporativo.

Sendo assim, os gestores têm valorizado cada vez mais, as competências transversais dos profissionais, necessárias para executar eficazmente qualquer trabalho e exercer com eficácia qualquer profissão. A boa notícia é que grande parte, segundo estudos recentes, está consciente de que, alguém que seja capaz de desempenhar com excelência técnica seu trabalho, deve também estabelecer bons relacionamentos, mostrar-se solidário, altruísta, e, sobretudo, demonstrar empatia, o que a técnica pela técnica não permite fazer.

Desta forma, para o desenvolvimento das competências transversais, segundo Bherin, o servidor ou colaborador deve ser um profissional multidisciplinar, sendo capaz de atuar em qualquer ambiente organizacional, proporcionando mudança e visão organizacional. Então, baseado no que foi dito pela citada autora, infere-se que, qualquer profissional deve comportar-se como se estivesse numa escada rolante que apenas desce, por isso, é um imperativo não ficar imóvel. Logo, necessário é, segundo a mesma autora, andar no mesmo ritmo da escada, ou, se puder até mais rápido, só que em sentido contrário.  

Nesse aspeto, as instituições que apostam no desenvolvimento e aprimoramento das múltiplas competências (skills) dos seus profissionais, geralmente, alcançam sucesso no mercado onde se encontram inseridos. Então, quanto mais investimentos em capacitações que visam aumentar as soft e as hard skills, mais sucesso será alcançado, pois, todos são chamados à responsabilidade de aumentar a qualidade e a produtividade no desempenho das suas funções, gerando assim, melhores resultados.    

Por isso, capacitar-se passou a ser uma rotina obrigatória, ou seja, o interesse e a curiosidade deve ser a marca registrada que cada profissional deve ter na busca de aprimoramento das suas habilidades e competências profissionais. Mas, é preciso ter muito cuidado, pois, segundo Minarelli, de nada adianta ao profissional estar adequado às exigências da instituição, fazer cursos de atualização profissional se não for idôneo, se não for capaz de estabelecer bons relacionamentos no ambiente corporativo.  

No entanto, é absolutamente consensual entre especialista em recursos humanos que, o equilíbrio entre as soft e as hard skills proporcionam muitos benefícios às instituição e aos profissionais, pois, estes são mais propensos a maximizar o desempenho individual e do grupo, a melhorar o clima organizacional, a aumentar a autonomia, a qualidade das relações interpessoais, a resolução de conflitos, a valorização do trabalho individual e coletivo, deixando o gestor livre para gerenciar outros projetos visando melhores resultados.

Para finalizar, reitera-se o que foi afirmado por Teodoro na epígrafe deste artigo, ou seja, os novos sistemas de gestão requerem cada vez mais, determinação e busca constante de conhecimento e aperfeiçoamento para realizar com sucesso seus propósitos. Por isso, aos profissionais do setor público e privado e, especialmente, aos gestores, fica mais uma vez a mensagem de Zhu: se quiserem ser bem sucedidos, precisam apostar nas hard skills certas para realizar um determinado trabalho, mas, se quiserem um desempenho excepcional, devem apostar nas soft skills certas.

 

Niterói, 12/02/2022

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[1]Atua como Consultor do Núcleo de Integridade da Controladoria Geral do Município (CGM-Niterói). É autor das obras: Entretextos: coletânea de textos acadêmicos. - 1ª ed. – Rio de Janeiro: Editora PoD, 2017; Paradoxos da condição humana: grandeza e miséria como paradoxo fundamental em Blaise Pascal. - 1ª ed. – Maringá: Viseu, 2019; Religar-se: coletânea de breves ensaios. - 1ª ed. – Maringá: Viseu, 2020; Blaise Pascal: o caniço pensante. - 1ª ed. - Rio de Janeiro, 2021 e de vários artigos publicados em revistas acadêmicas.

 

Importância das habilidades interpessoais ‘soft skills’ no ambiente corporativo

 

“Duvide de tudo aquilo que controla suas emoções e conspira contra sua vida. Critique cada pensamento negativo. Critique a passividade do ‘eu’. Critique seu conformismo e reflita sobre as causas de seus conflitos”

Augusto Cury

 

Por: Arlindo Nascimento Rocha[1]

Atualmente, falar de relações interpessoais, principalmente no ambiente corporativo, tornou-se um imperativo, pois estas configuram-se como um campo de conhecimento, basicamente, sobre o comportamento humano. Essa preocupação não é tão nova como se pode imaginar, pois, os homens sempre o colocaram no centro das discussões desde tempos imemoráveis. 

O conhecimento humano sempre foi um tema central, pelo menos, para os grandes sistemas de pensamento desde os pré-socráticos até nossos dias. Logo, parte-se do princípio que a reflexão e a compreensão dos processos relativamente ao desenvolvimento de habilidades e competências, acompanham a própria evolução da humanidade, as várias correntes de pensamento e distintas áreas de conhecimento, cuja reflexão ancora sobre aspectos emocionais, cognitivos e comportamentais do homem.

Entretanto, os vários processos de formação do conhecimento e suas implicações, segundo Augusto Cury, não foram e ainda não são estudados sistematicamente. Por isso, ao longo da evolução da humanidade, os homens sempre estiveram submetidos a sua boa ou má sorte, ao acaso, à diversidade e aos quereres dos outros. Alguns se submetem à medida das suas necessidades e outros à medida das suas ambições. As situações e vivências os determinam de mil maneiras, influenciando-os em seus pensamentos, sentimentos e comportamentos quando são confrontados com diversos problemas no ambiente corporativo.

A interpretação filosófica desses desafios que renovam arbitrariamente e a um ritmo acelerado sem que se possa definir objetivamente a posição dos homens em relação às vicissitudes e contingências, seguramente, estimulou e continua estimulando a vitalidade do pensamento filosófico em relação às outras áreas do conhecimento, pois nele, o pensar (refletir) e o questionar têm primazia em relação ao conhecer e o explicar. 

No entanto, o olhar pragmático dos últimos anos com que se olha para o mundo e para as relações humanas e profissionais, o conhecer e o explicar, certamente, têm preferência da maior parte das pessoas, pois, tudo é mensurado e quantificado, não em função de um pensamento coerente e profundo, mas em função de um conhecimento, por vezes, superficial e por explicações simplistas e rasas.       

Para fugir dessa crise do pensamento que coloca o aqui e o agora em evidência em detrimento de um projeto estruturado e a longo prazo, cujos resultados concretos não são imediatamente visíveis e/ou palpáveis, obriga os profissionais a aprimorarem continuamente seus conhecimentos, por forma a adquirirem novas habilidades e competências como forma de romper com as amaras da trivialidade das relações baseados apenas em interesses imediatos, egoístas e fugazes.   

Em outras palavras, estamos todos imersos numa época de grandes inovações e transformações, por isso, as exigências são cada vez maiores. Isso, certamente, obriga os profissionais a realizarem atualizações contínuas. A despeito de sermos seres ‘aprendentes’, como diria Mário Sérgio Cortella, somos todos impactados pelas aprendizagens que nos levam à maturidade. Porém, nem sempre maturidade significa inteligência, autonomia de pensamento, capacidade crítica, liberdade de pensamento, clarividência...

Vivemos literalmente na época da ‘pós-verdade’, ou seja, atolados nas fake news em que acreditar que a terra é plana, que o aquecimento global é uma invenção, que vacinar-se contra a Covid-19 é um projeto globalista dos comunistas, entre outros, são sintomas que demonstram que todo o arcabouço epistemológico e conceitual construído até então, não passa de um projeto fracassado. Isso faz com que as relações interpessoais sejam influenciadas pela crescente ‘liquidez’ das mesmas.

Todos, certamente, já ouviram falar na tal “modernidade líquida”, uma expressão cunhada por Zygmunt Bauman em relação à fugacidade das relações, a inconstância do comportamento humano, a banalização das decisões importantes que passam a ser tomadas não em função do bem comum, mas em função de uma ideologia, por vezes, castradora que olha para as soluções como se fossem problemas e vice versa.

Na contramão dessa modernidade líquida deveríamos estar, certamente, vivendo uma “modernidade sólida”, ou seja, solidez de conhecimento, solidez nas relações, solidez nas críticas, solidez nas informações alicerçadas pelo conhecimento submetido ao crivo dos pares e da comunidade acadêmica/científica. Mas, somos obrigados a concordar com Bauman, pois, o mundo está cada vez mais repleto de sinais de obscurantismo, confusão, mentira e propenso a mudar com muita rapidez e com um grau elevado de imprevisibilidade e volatilidade, ou seja, de liquidez.

Apesar dos apontamentos acima, é consensual que a aquisição de novos conhecimentos (sólidos) pela aprendizagem está, segundo especialistas, associada à capacidade e oportunidade de aprender de cada um, mediado por experiências significativas, ou seja, aquelas que vão além das experiências triviais, pois, geram entendimentos comuns, portadores de novos significados e sentidos partilhados no seio da heterogeneidade do ambiente corporativo.

Com isso, consolida-se o conhecimento adquirido. A partir daí, certamente, haverá um enriquecimento progressivo do repertório linguístico, intelectual e cultural. Essa trilha só se completa com o partilha do conhecimento adquirido e consolidado. Isso ocorre quando somos capazes de transmitir aos outros o que sabemos e conhecemos, seja através do ‘ensino’ formal/informal, seja a título de informação, ou ainda, como forma de persuasão de que certo conhecimento é melhor e mais atual que o anterior.

É nessa última etapa que, geralmente, as relações interpessoais no ambiente corporativo acabam gerando conflito, pois, nem todos estão abertos ao contraditório e a rever suas posições. É um imperativo que no ambiente corporativo se desenvolva a ‘arte de escutar’, ou seja, deixar o outro expressar para que possamos processar, compreender e ressignificar o que está sendo dito. Desta forma, o profissional precisa conhecer e exercitar suas “soft skills”, termo usado, sobretudo, por profissionais dos recursos humanos para definir habilidades emocionais e comportamentais, relacionadas à forma como se lida com diferentes situações de interação com os outros, profissionalmente falando.

Especialistas na área defendem que, alguns comportamentos e habilidades são inatos, mas, a maior parte são aprendidas e aperfeiçoadas ao longo da vida. Por serem, em sua maioria, subjetivas estão, muitas vezes, relacionadas à personalidade de cada um e do grau de maturidade intelectual e emocional adquirido através das experiências interpessoais e intrapessoais significativas.

No campo profissional, as habilidades interpessoais “soft skills”, são desenvolvidas ao longo do exercício da vida profissional, através da vivência, da (re) interpretação e da (res) significação das experiências concretas do dia-a-dia consideradas essenciais para uma prática eficaz em todas as dimensões. Por isso, entender quais são as soft skills é importante para que se possa desenvolvê-las. Estás estão ligadas, principalmente, à comunicação, trabalho em equipe, comprometimento, responsabilidade, resiliência, proatividade, integridade, pensamento crítico, criatividade, empatia...

Estas, muitas vezes não aparecem ao acaso, ou seja, não brotam do asfalto. Em certos casos, é preciso participar de formações/treinamentos contínuas que levam em conta a aprendizagem pela experiência de uma nova abordagem interpessoal visando desenvolver habilidades reflexivas e competências comportamentais através do método de resolução de problemas relacionados, geralmente, à área de atuação.

Para desenvolver determinadas habilidades não existem milagres, ou seja, é preciso que se faça ações de imersão em determinados assuntos, é preciso que se crie uma cultura de mediação de conflitos, de mentoria sobre a cultura organizacional, o hábito de dar devolutiva dos resultados aos servidores/colaboradores e parceiros, de liderança democrática que atue, efetivamente, no encorajamento das equipes estimulando-os a maximizar e aplicar suas habilidades e competências profissionalmente e na vida.  

Para isso, os profissionais devem conhecer determinados papéis vitais que, segundo Cury, ajudam a desenvolver e honrar a condição de ‘homo sapiens’, ou seja, do ser pensante com capacidade de criar pontes, aprender a dialogar e a transferir o capital das experiências, reciclar a influência do sistema social que torna os homens meros números no tecido social, gerenciar a lei do menor e do maior esforço e educar-se com as funções mais complexas da inteligência, para desenvolver a mais notável delas: ser o autor da própria história, ou seja, gestor integral da sua mente. 

Por isso, jamais podemos esquecer que não existem soluções mágicas, então é necessário uma nova agenda, ou seja, um novo paradigma, uma nova forma de pensar/formar profissionais eficientes, comprometidos, autoconfiantes, com capacidade de agir sobre pressão, de gerir o tempo eficazmente, de reinventar-se em função dos novos desafios e novas conquistas profissionais e pessoais.

 

Arlindo Nascimento Rocha

10/01/2022

 

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[1]Atua como Consultor do Núcleo de Integridade da Controladoria Geral do Município (CGM-Niterói). É autor das obras: Entretextos: coletânea de textos acadêmicos. - 1ª ed. – Rio de Janeiro: Editora PoD, 2017; Paradoxos da condição humana: grandeza e miséria como paradoxo fundamental em Blaise Pascal. - 1ª ed. – Maringá: Viseu, 2019; Religar-se: coletânea de breves ensaios. - 1ª ed. – Maringá: Viseu, 2020; Blaise Pascal: o caniço pensante. - 1ª ed. - Rio de Janeiro, 2021 e de vários artigos publicados em revistas acadêmicas.

Mitos e verdades sobre gestão de riscos: conhecereis os mitos e a verdade vos libertará

 

“Até mesmo uma decisão correta é errada se tomada muito tarde” 

[Lee Iacocca].

 

                                               Por: Arlindo Nascimento Rocha[1]

A humanidade, segundo o sociólogo alemão Erich Fromm, começou com a assunção de um risco (desobediência) que representa, ao mesmo tempo, o princípio da liberdade e o desenvolvimento do raciocínio, ou seja, foi o primeiro ato de transgressão que, literalmente, abriu os olhos dos nossos pais celestiais para o bem e para o mal. Com isso, passaram a seguir suas próprias inclinações e a conviver com todos os perigos que, a partir da separação ontológica tiveram que superar diariamente.  

A evolução do homem, desde então, esteve sempre atrelada ao conhecimento dos mecanismos da natureza e a previsão dos perigos. Seu primeiro lar era um lugar seguro, tranquilo e tudo existia em perfeita harmonia. Com a perda do seu referencial ontológico, seu único objetivo passou a ser a garantia da própria sobrevivência. Desta forma, precisou reinventar-se em um mundo absolutamente caótico, enfrentando situações cada vez mais complexas que o obrigou a aprimorar suas habilidades físicas e mentais, sofisticando-as continuamente.

Com a complexificação da sociedade, percebeu que viver em ‘comunidade’ implicava estabelecer laços cada vez mais sólidos que permitiam, não só, obter mais segurança, mas também, partilhar informações sobre os animais que caçavam, das plantas que coletavam, dos riscos e infortúnios ligados à vida cotidiana. A evolução favoreceu àqueles que foram capazes de superar os riscos e estabelecer laços fortes e duradouros que subsidiaram a continuidade da espécie humana, e, pelo acúmulo de conhecimento foram capazes de prever certos riscos, executar estratégias e propor soluções eficazes.

Por isso, os homens ascenderam tão rapidamente ao topo que os ecossistemas não tiveram tempo de se ajustar às demandas cada vez maiores. Estas aumentaram incontrolavelmente que novas transgressões não demoraram para acontecer. O fruto disso foi o esgotamento de alguns recursos que levaram a dispersão inicial dos homens. Logo, é verossímil afirmar que a transgressão não é algo novo, pois existe desde os primórdios. O primeiro ato transgressivo é antigo e do conhecimento de grande parte dos homens, já os subsequentes, apenas seu conhecimento é novo para alguns homens, mas, todos, já perceberam o quão é importante minimizá-los.

Se os primeiros homens, ainda que, intuitivamente souberam até certo ponto, lidar e evitar certos riscos para a manutenção da sua sobrevivência, atualmente continuamos seguindo a mesma estratégia. E mais, continuamos lidando com velhos e novos riscos. Os velhos provêm de desenvolvimentos dramaticamente negativos que deveriam ser previstos, e até evitados, mas, tal não aconteceu e os novos, do nosso egoísmo e irresponsabilidade ambiental, social, cultural e econômica.   

A única diferença é que, atualmente, podemos afirmar com absoluta segurança, que é possível fazer uma gestão de riscos de forma cada vez mais eficaz, permitindo prever, controlar e mitigar determinados riscos que, infelizmente ou felizmente estamos submetidos, pois, até o simples ato de respirar, nos últimos anos tornou-se um dos maiores riscos. Logo, afirmar que não existirá futuro destituído de riscos é trivial e não constitui nenhuma novidade. Em termos políticos e éticos um dos maiores riscos da sociedade contemporânea, certamente, é o de não querer correr riscos, aliás, não correr riscos é uma estratégia que apenas conduz ao fracasso, como diria Zuckerberg.

Quando se fala de administração pública, a gestão de riscos, segundo Rodrigo Fontenelle é o elemento chave, a pedra angular das organizações públicas, pois, permite lidar de modo eficaz com as incertezas. No entanto, sua efetiva implementação não é fácil, uma vez que, ao longo dos tempos construiu-se vários mitos em torno desses sistemas que precisam ser desconstruídos. Alguns são parcialmente verdadeiros, mas não representam a realidade das atuais instituições públicas.

De acerta forma é até compreensível, uma vez que, em sua gênese, os mitos ajudaram os primeiros homens a dar sentido às incertezas que os rodeavam. Então, como categoria fundante da humanidade é inquestionável sua presença na vida dos homens, pois, sua função primordial era revelar modelos exemplares de todas as atividades humanas. Mas, na administração pública atual, a gestão de riscos não pode guiar-se pelas inconsistências dos mitos, muitas vezes tidos como supostas verdades.

Existem dezenas deles, mas, nosso objetivo não é fazer uma lista interminável. Queremos sim, provocar no leitor a tomada de consciência que, muitas vezes nossa ‘ignorância’ sobre determinadas matérias nos faz aceitar as soluções mais fáceis e, aparentemente, menos complicadas. Diante disso, os gestores precisam escolher, objetivamente, que estratégia seguir, pois, quando não se tem uma rigorosamente definida, qualquer solução serve.   

Não que a gestão de riscos seja uma tarefa, absolutamente fácil, ou a bala de prata para todos os problemas da administração pública, mas é importante que haja minimamente a compreensão dos objetivos que inspiram sua implementação, pois, é um requisito cada vez mais necessário. Segundo especialistas, ela permite que se contabilize o potencial impacto de todos os tipos de riscos em todos os processos, atividades, produtos e serviços prestados.

Para nos ajudar a compreender e desconstruir os mitos mais comuns na implementação de sistemas de gestão de riscos na administração pública, Fontenelle sumariza na obra Implementando a gestão de riscos no setor público, uma lista de cinco mitos que passaremos a explicitar:

O primeiro mito, está relacionado com a equivocada noção de que implementar um sistema de gestão de riscos, implica no aumento de trabalho. Mas, sua implementação, segundo Fontenelle, não pode ser vista como mais uma tarefa. Na verdade, está atrelada a uma mudança de cultura organizacional, mas, isso não acontece como se fosse um passe e mágica;

Da mesma forma, o segundo está relacionado com o suposto aumento dos custos da instituição. Na verdade, é o contrário, pois, um sistema eficaz de gestão de riscos é uma aliada na redução de custos, através da otimização dos processos e priorização das demandas. Sendo assim, é preciso definir claramente a metodologia, as responsabilidades e responsabilizações para gerenciar os riscos tendo em conta os objetivos e a política da instituição;

O terceiro mito não foge à regra, pois, a visão distorcida de que a gestão de riscos pode engessar os processos institucionais através do aumento de controles, é segundo Fontenelle, uma falácia, pois, um bom gerenciamento de riscos fará com que os gestores conheçam seus processos e, consequentemente, o nível de risco envolvido nas atividades da instituição; 

O quarto mito, é o fato comum de pensar que apenas através de consultorias externas é possível implementar um bom sistema de gestão de riscos no setor público o que pode, efetivamente, aumentar os custos. Diante disso, Fontenelle assegura que, mais importante do que contratar consultorias é investir na capacitação dos servidores. Estes, poderão atuar como multiplicadores gerando bons resultados a partir de um custo baixo;

Finalmente, o quinto mito prende-se na visão enganosa que, para se implementar a gestão de riscos, o gestor precisa necessariamente de um sistema informatizado. Em verdade, muitas instituições, que já possuem sistemas de gestão de riscos avançados, começaram utilizando simples planilhas. Diante disso, Fontenelle assegura que, a falta de recursos para implementar um sistema informatizado não pode ser usado como desculpa para a não implementação de gestão de riscos.           

Os mitos ligados aos sistemas de gestão de riscos são tão numerosos que não se esgotam delimitando-os, apenas aos cinco identificados na obra de Fontenelle. Desta forma, é possível ainda, baseado nos estudos de David Hillson, líder internacional em gestão de risco, enumerar outros tão importantes quanto os citados, nomeadamente:

• Todos os riscos são ruins;
• A gestão de riscos é um desperdício de tempo;
• O que não conhecemos não nos prejudica;
• O gestor é o único responsável pelo gerenciamento de riscos;
• Todos os riscos podem e devem ser evitados;
• O nosso negócio não é arriscado;
• Gestão de riscos requer números;
• Os riscos são cobertos por processos existentes;
• Contingência é para pessoas fracas;
•  A gestão de riscos não funciona. 

Contra os mitos, apenas a verdade dos fatos é o caminho. Caminho esse que só é possível percorrer através do conhecimento da verdade, literalmente expresso no versículo de João, segundo o qual “conhecereis a verdade e a verdade vos libertará”. No caso concreto dos gestores públicos, conhecer os mitos é importante, porém, conhecer a verdade sobre eles é fundamental para que se possa desconstruí-los em função da boa gestão. Inevitavelmente, chegar-se-á à conclusão de que, o gestor que conhece os riscos a que está exposto, estrará em condições de aceitá-los, transferi-los ou mitiga-los sumariamente.

Então, seguindo o citado versículo, Hillson aponta um conjunto de verdades associados aos mitos anteriormente mencionados que, certamente, ajudarão os gestores públicos a se libertarem de algumas certezas erroneamente cristalizadas e que em nada ajudam a administração pública. Em síntese, assegura que:

• Os riscos incluem ameaças e oportunidades e ambos precisam ser gerenciados de forma proativa;
• Se lidarmos com o risco de forma eficaz não haverá muitos problemas;
• Os riscos podem prejudicar nosso negócio e a nós também;
• Cada membro da equipe deve ser um gestor de risco administrando os que afetam sua área;
• Nem todas as ameaças podem ser evitadas, pois, as vezes evitá-las pode trazer custos elevados;
• O risco é inerente em todos os negócios e projetos;
• Muitos riscos não podem ser quantificados, logo, a abordagem qualitativa é necessária;
• A gestão de riscos deve identificar novos riscos, avaliar sua importância e desenvolver respostas específicas;
• Incluir um orçamento para riscos conhecidos e contingentes é sinal de sabedoria e não de fraqueza;
•  A gestão de riscos quando feita corretamente, sempre funciona.  

 

Portanto, esforços contínuos em diversos níveis são necessários para permitir que os gestores de instituições públicas tenham como conhecimento o processo de: avaliação, gerenciamento e busca de feedback sobre os riscos mitigados ou não, uma vez que, ela é parte integrante de todas as atividades de governança e deve ser institucionalizada através de metodologias híbridas de fácil compreensão, implementação, monitoramento e avaliação.

A verdade espelhada em tudo o que acabamos de abordar é que, enfrentar e desconstruir os mitos sobre a gestão de riscos e implementar soluções exequíveis permitirá aos gestores públicos garantir que, sua gestão seja baseada na realidade, garantindo-lhes maiores chances de sucesso.

Enfim, os gestores devem perceber que até mesmo uma decisão correta é errada se tomada muito tarde, como citamos na epígrafe do artigo. Portanto, implementar a gestão de riscos na administração pública é uma decisão correta, mas, precisar ser tomada no momento certo.

 

Niterói, 17/11/2021.

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[1] Atua como Consultor do Núcleo de Integridade e compliance da Controladoria Geral do Município (CGM-Niterói). É autor das obras: Entretextos: coletânea de textos acadêmicos. - 1ª ed. – Rio de Janeiro: Editora PoD, 2017; Paradoxos da condição humana: grandeza e miséria como paradoxo fundamental em Blaise Pascal. - 1ª ed. – Maringá: Viseu, 2019; Religar-se: coletânea de breves ensaios. - 1ª ed. – Maringá: Viseu, 2020; Blaise Pascal: o caniço pensante. - 1ª ed. - Rio de Janeiro, 2021 e de vários artigos publicados em revistas acadêmicas.

Gestão de riscos: a pedra angular da arquitetura das instituições públicas

“O grande risco é não assumir nenhum risco. Em um mundo que muda, de verdade, rapidamente, a única estratégia com garantia de fracasso é não assumir riscos”

(Mark Zuckerberg).

 

Por: Arlindo Nascimento Rocha[1]

Falar em gestão de riscos, principalmente, para quem trabalha na administração pública não é novidade nem modismo, aliás, nem poderia ser, pois, o filósofo espanhol Sêneca já dizia que viver é correr riscos, amar é correr riscos, confiar é correr riscos... Alguns necessários, outros nem tanto. Mas, o risco maior é não correr nenhum risco. Logo, aceitá-los deve ser uma atitude consciente, pois, quando bem geridos, tornam-se nossos aliados e, sumamente importantes para o nosso amadurecimento, visto que, ajudam a pavimentar o caminho para o sucesso pessoal e profissional.

Em geral, risco é basicamente considerado um aspecto negativo de uma possibilidade, ou seja, a chance de algo não dar certo devido a infinidade de contingências que enfrentamos no dia-a-dia ou, simplesmente, o desconhecimento do futuro. Portanto, o risco é inerente a toda e qualquer atividade humana, por isso, é impossível de ser eliminado. Essa noção acompanha a evolução da humanidade e foi frequentemente abordada pelas filosofias clássicas como é o caso da platônica, da aristotélica e das filosofias existencialistas contemporâneas.

Para Platão, o risco era belo e inerente à aceitação de certas hipóteses ou crenças, Aristóteles considerava-o como sendo a aproximação de algo que era terrível, mas, para os existencialistas (filósofos que exploram o problema da existência centrada na experiência humana), o risco é considerado como inerente às escolhas que o homem faz e a toda decisão da existência.  

Mesmo não esgotando as análises filosóficas do termo, é possível constatar que seu alcance extravasa toda e qualquer particularidade para tornar-se uma questão perene, universal e atemporal. Situações de risco iminente nos acompanha desde sempre e para sempre, em qualquer lugar e época. Eliminá-los seria condenar a humanidade a uma quietude insuportável, ou seja, à morte por inatividade, o que é literalmente um contra-senso, pois, certamente, nosso risco maior, poria fim de forma antecipada, nossa curta existência.

Aliás, o professor austríaco Peter Drucker, acreditava que as pessoas que não correm riscos, geralmente, cometem cerca de dois erros por ano. Pessoas que assumem riscos, geralmente, cometem cerca de dois grandes erros por ano. A diferença reside na coragem de assumi-los. Logo, quem os assume, ao contrário dos outros, geralmente, consegue bons resultados. Contudo, a atitude do decisor diante do risco é uma prerrogativa individual.

Só não assume riscos quem não tem comprometimento com os objetivos mais elementares da vida ou com o sucesso pessoal e profissional. Nesse aspeto, o empresário norte-americano, Mark Zuckerberg acertou em cheio e, certamente, havemos de concordar com ele. Para Zuckerberg, o grande risco é não assumir nenhum risco. Pois, em um mundo que muda, de verdade, rapidamente, a única estratégia com garantia de fracasso é não assumir riscos.

Então, enfrentemo-los de peito aberto, pois, o fracasso, está em fugir deles e não na capacidade de enfrentá-los. É imprescindível assumir que o risco é, naturalmente, uma condição existencial para o desenvolvimento e aprimoramento humano, pois, somos fracos e mortais expostos a todos os tipos de riscos e a todos os tipos de medos como afirmou o filósofo francês André Comte-Sponville. Logo, não há vida sem riscos.

A evolução da sociedade, a complexificação das relações humanas, a exploração exacerbada dos recursos naturais, a eliminação das fronteiras naturais e simbólicas, as Fake News (tão comuns atualmente), a criação de novos valores, ideologias e crenças científicas, políticas, filosóficas e religiosas produziram novos riscos jamais pensados. Estes, de certa forma, não se encaixam nos modelos conceituais clássicos, pois, com o surgimento de novos riscos, os velhos desaparecem. Zygmunt Bauman, sociólogo polonês reconheceu isso, ao afirmar que, os riscos de hoje são de outra ordem, não podemos senti-los ou tocá-los, porém, estarmos todos expostos em algum grau, às suas consequências.

Por isso, o surgimento de um novo paradigma no que tange a gestão de riscos faz-se necessário exatamente numa época em que os riscos multiplicam-se e renovam-se com facilidade e a uma velocidade incontrolável. Isso acontece devido ao aumento da ‘liquidez’ nas relações humanas, a volatilidade cultural, ideológica e política. Esta volatilidade reverbera tanto na esfera individual, assim como na coletiva. E, ainda mais na gestão das instituições públicas, manifestamente observada em vários escândalos que solaparam o sustentáculo ético das mesmas nas últimas décadas.  

Como tudo na vida, a gestão de riscos passa por um processo acumulativo e evolutivo ao longo dos anos. Na administração pública os gestores estão cada vez mais conscientes que, no atual contexto de aceleração das transformações, a gestão de riscos surge como a próxima fronteira para uma atuação ética, transparente, responsável, íntegra e alinhada às estratégias de gestão e governança nas instituições públicas.

Desta forma, essa prática tem sido cada vez mais uma realidade no dia-a-dia das instituições, pois, é vista como a arquitetura necessária para prevenir e gerir eficazmente as demandas que emergem do processo de complexificação dos riscos. No entanto, ela não se configura como a solução mágica que garantirá a resolução de todos os problemas, mas, é certo que, as instituições iniciaram uma longa e duradora caminhada para organizar suas práticas e prever suas fragilidades em função de uma clara mudança de paradigma na gestão e governança.

A base conceitual do novo paradigma supracitado está pautada, basicamente, em frameworks (estratégias que visam solucionar problemas específicos) internacionais e em um conjunto de normativos nacionais. Estes, aumentaram significativamente a maturidade das iniciativas no setor privado. Na gestão pública, algumas experiências ainda são tímidas, porém, com algum grau de consistência. Logo, é pacífico entre especialistas no assunto que, a gestão de riscos é um caminho sem volta, uma vez que, com sua implementação houve a redução progressiva de perdas, e o impacto sobre a geração de valores, é inequívoco.

No Brasil, existe um esforço claramente definido para que a política de gestão de riscos seja uma realidade. Apesar do início tímido, como referimos, em algumas instituições já está em fase avançada de implementação. Mas, a despeito de todo o esforço, segundo o advogado Valdir Simão, ainda continua sendo um paradigma a ser alcançado, pois, o modelo burocrático de controle com foco nas normas e nos procedimentos e não nos resultados continua sendo praticado nas instituições, de todo o país.  

A dificuldade em implementar, efetivamente, uma política de gestão de riscos no Brasil, segundo Simão, teve como obstáculos, basicamente, a escassa literatura sobre o tema e a inexistência de uma doutrina específica, que permitisse, segundo ele, guiar os passos dos gestores e a insegurança em investir em algo não consolidado. Logo, falar sobre gestão de riscos, passa necessariamente pela desmistificação de vários mitos sobre o tema, dado que, a mudança cultural não acontece em um passe de mágica.    

Falando da literatura especializada no assunto, atualmente já existe um vasto leque de material produzido, mas, o livro do atual Controlador-Geral do Estado de Minas Gerais, Rodrigo Fontenelle Miranda, intitulado Implementando a gestão de riscos no setor público (2ª ed.), veio, segundo o autor do prefácio, preencher mais uma lacuna, pois, explora didaticamente as principais estruturas da gestão de risco e oferece aos gestores um guia prático para a sua efetiva implementação e, consequentemente, afasta alguns mitos sobre sua ineficácia, devidamente abordado pelo autor da obra para desvendar as inconsistências de, pelo menos, cinco mitos ligados ao tema.

Na obra, Fontenelle conceitua a gestão de risco como sendo um elemento-chave de governança, a pedra angular da arquitetura de uma organização que permite, em primeiro lugar, saber quanto risco aceitar na busca de melhor valor para os cidadãos e partes interessadas, e, em segundo lugar, melhorar as informações para o direcionamento estratégico. Naturalmente, esse processo, segundo o autor, é dinâmico, interativo e personalizado, pois, envolve a aplicação sistemática de políticas, procedimentos e práticas de comunicação e consulta, avaliação, monitoramento, análise crítica e registro de relatos de riscos, como está explícito nas Nomas da Associação Brasileira de Normas Técnicas (2018).

Não há dúvidas que, para este autor, gestão de risco é um instrumento de tomada de decisão da alta administração visando melhorar o desempenho da instituição, por isso, seus métodos e técnicas devem ser incluídas na definição de estratégias, planejamento e processos de negócios, salvaguardando a perenidade e a sustentabilidade das instituições públicas. Portanto, é considerado uma boa prática de governança, pois, inclui aspectos relacionados a accountability, transparência, monitoramento, dentre outros.

Naturalmente, para garantir que haja um bom gerenciamento de riscos, precisa-se apenas de uma coisa: definir os objetivos institucionais, ou seja o fim que se quer atingir ou o propósito a alcançar de acordo com a atividade fim de cada instituição. Essa definição permite lidar de modo eficaz com as (in)certezas dos riscos e oportunidades. Logo, não havendo objetivos institucionais, não se pode falar em eventos internos ou externos que podem atrapalhar ou ajudar a atingi-los.  

Mas, a gestão de riscos tem um compromisso com o futuro das instituições ao buscar antever a ocorrência de eventos e controlar as consequências e os impactos sobre elas. Desta forma, é possível e desejável iniciar e dar continuidade ao processo de gerenciamento de riscos, identificando os que representam ameaças para que os objetivos não sejam, efetivamente, atingidos. Então, é dever dos gestores, gerenciar os riscos da sua instituição, mantendo em primeiro plano o interesse público.

Quando claramente definidos, os objetivos desdobram-se em metas e indicadores, que representam o rumo que as instituições devem seguir. Sendo assim, é um imperativo que todas devam ter clareza de seus objetivos, metas e indicadores mais importantes, pois, permite compreender de que forma as ações de gestão de riscos podem contribuir para a mitigação dos problemas com maior potencial de gravidade.

Conhecer os objetivos de uma instituição é tão importante quanto o mapeamento e a identificação dos riscos decorrentes dos ambientes interno e externo que tornam incerto determinados objetivos. Estes podem ser de natureza operacional, legal, tecnológica, ambiental, patrimonial, fraude e corrupção. Infelizmente, sempre existirão riscos desconhecidos, por isso, é um processo que deve ser monitorado e aprimorado continuamente.

Um marco importante no Brasil foi a publicação da Portaria n^o 150/2016 que institui o Programa de Integridade e o Comitê de Gestão Estratégica do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. A partir daí foi construída, segundo Simão, uma metodologia para gestão de riscos. Então, a preocupação com os riscos passou a ser uma realidade objetiva, pois, se uma instituição não conhece os riscos que está exposta, não os identifica, nem os mapeia, pode-se assegurar com certo grau de certeza que, o sucesso de qualquer programa de integridade estará comprometida, como assevera Ederson Porto, em Compliance & governança corporativa.      

Por isso, passou a ser um componente obrigatório dos Programas de Integridade das instituições públicas nos estados e municípios do país. Os programas têm como objetivo promover adoção de medidas e ações destinadas à prevenção, à detecção e à remediação de fraudes e atos de corrupção. Logo, a gestão de riscos passou a ser vista como uma ferramenta que permite mapear os processos organizacionais das instituições, de forma a identificar as fragilidades que possibilitam a ocorrência de desvios, fraudes e atos de corrupção.

Nesse sentido, especialistas defendem que a gestão de riscos deve ser um processo permanentemente, monitorado pela alta administração, pois, contempla ações como: identificar, avaliar e gerenciar potenciais eventos que possam afetar a instituição, visando fornecer certa segurança na realização dos objetivos.

Para concluir, é importante ressaltar que, gestão de riscos não deve ser vista como mais uma burocracia, um gasto desnecessário ou o aumento de trabalho, mas como uma ferramenta útil que requer dos gestores uma conduta proativa na identificação das diversas situações em que a instituição está exposta, objetivando reduzir as incertezas, através da criação de uma cultura fundamentada na prevenção, avaliação e correção dos rumos da instituição.

Por isso, reforçamos a tese de Fontenelle, segundo a qual, gestão de risco é a pedra angular da arquitetura de uma instituição para o sucesso estratégico e operacional e precisa se encaixar bem como um processo de governança das instituições públicas. Mas, para melhor entender tais desdobramentos, sigamos todos, o conselho de Valdir Simão, que sugere a leitura do livro de Fontenelle como obrigatória, pelo menos para os gestores públicos que queiram implementar e/ou aprimorar a gestão de riscos nas instituições que dirigem, visando obter os melhores resultados possíveis.

Niterói, aos 20/10/2021.

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[1] Atua como Consultor do Núcleo de Integridade da Controladoria Geral do Município (CGM-Niterói). É autor das obras: Entretextos: coletânea de textos acadêmicos. - 1ª ed. – Rio de Janeiro: Editora PoD, 2017; Paradoxos da condição humana: grandeza e miséria como paradoxo fundamental em Blaise Pascal. - 1ª ed. – Maringá: Viseu, 2019; Religar-se: coletânea de breves ensaios. - 1ª ed. – Maringá: Viseu, 2020; Blaise Pascal: o caniço pensante. - 1ª ed. - Rio de Janeiro, 2021 e de vários artigos publicados em revistas acadêmicas.